Wie Claire Cain Miller in ihrem Blog „Bits“ für die New York Times berichtet, hat Computerhersteller Dell seit 2007 drei Millionen Dollar direkt durch Twitter umgesetzt. Das Unternehmen verbreitet über die Microblogging-Site Produktneuheiten und stellt Coupons ein. Laut Dell nimmt die Dynamik der durch Twitter induzierten Besuche und Verkäufer über die Online-Shops und im Dell Outlet zu. Twitter hat von diesen Erfolgen bislang nichts, aber Miller schätzt es als wahrscheinlich ein, dass sich das in Zukunft ändern wird. Auch Twitter wird halt nicht um ein Geschäftsmodell herumkommen. Überdies nutzt Dell Twitter offenbar als geschickt als Informationsquelle. Miller selbst hatte gebloggt, dass auf einem Dell-Laptop die Tasten ungünstig angeordnet seien. In der Twitter-Community entspann sich ein Dialog, den Dell für eine Produktüberarbeitung zum Anlass nahm.
Im Einkaufscenter Arndale in Manchester bin ich kürzlich in ein Ladenlokal geraten, dass sein Warenangebot auf eine simple, aber klare und für den Kunden sofort einsichtige Art und Weise präsentiert hat: in Preisklassen. Specsavers heißt die Kette, die laut Reader´s Digest Britanniens „most trusted brands“ unter den Optikern ist. Jede Wette, das die klaren Preisansagen zu diesem Vetrauensvorschuss entscheident beitragen. Die Preisklassen reichen von 25 bis 169 Pfund. Das zur Verfügung stehende Budget steuert den Kunden zur passenden Auswahl…. Natürlich gibt es alle möglichen Dienstleistungen und Zusatzprodukte rund um Brille und Kontaktlinse, doch das Pricing prägt die Marke. Und Werbung vom Typ „very british“:
Doug and Mary Perkins haben das Unternehmen 1984 gegründet – in ihrem Gästezimmer und mit einer Tischtennis-Platte als Auslage. Sie nutzten die Chance, die sich aus der Deregulierung des Optiker-Handwerks Anfang der 80-er Jahre in Großbritannien ergab. Mittlerweile gibt es weltweit über 1000 Specsavers-Läden, unter anderem in den Niederlanden, in Australien und Neuseeland.
Dass es den Warenhäusern allgemein und Karstadt speziell nicht gut geht, haben wir an dieser und anderer Stelle des öfteren berichtet. Aber die heutige Insolvenz des Karstadt-Mutterkonzerns Arcandor – das ist ein Schlag ins Kontor. Klar, der Betrieb läuft erst einmal weiter. Aber das große Zittern hat begonnen.
Nicht nur, verständlicherweise, bei den 43.000 Mitarbeitern. Für viele Hersteller ist Arcandor ein extrem wichtiger Vertriebspartner mit Karstadt und Quelle. Die Attraktivität ganzer Innenstädte hängt von den Warenhäusern ab. Man sehe sich nur einmal Dortmund an, wo Karstadt mit dem Haupthaus, dem Technikhaus und Karstadt Sport eine der besten Einkaufslagen Deutschlands prägt. Es geht hier um mehr als ein Unternehmen, das in der Vergangenheit seine Hausaufgaben nicht immer komplett erledigt hat und dessen ehemaliger Chef, Dr. Thomas Middellhoff plötzlich wie ein Blender dasteht. Seinem Nachfolger Dr. Karl-Gerhard Eick hat er kein Unternehmen auf dem richtigen Weg, sondern einen veritablen Problemfall hinterlassen.
Die nun – endlich! – auch von der Metro angestrebte Deutsche Warenhaus AG mit der Zusammenfassung von Karstadt und Kaufhof ist der einzige gangbare Weg, um aus dem Dilemma herauszufinden. Aber auch die K&K-Fusion wird die Manager auf beiden Seiten nicht von ihrer Pflicht entbinden, die Kompetenz und das Angebot der Warenhäuser im Betriebstypenwettbewerb mit Internet, Filialisten und Fachmärkten neu zu definieren. Sonst ist die Deutsche Warenhaus AG schnell der nächste Kandidat für den Gang zum Amtsgericht. Dass die Warenhäuser beharrlich an Marktanteilen und Bedeutung verlieren, ist ja nur wahrlich kein Trend der letzten Monate, was den Verweigerern einer Staatshilfe Recht gibt.
Schon in den 90-er Jahren zeichnet sich das ab. Eine kreative und innovative Antwort zum „Warenhaus der Zukunft“ sind die Betreiber, von Einzelprojekten mal abgesehen, bis heute schuldig geblieben. Kaufhof hat mit dem Galeria Konzept immerhin ein relativ homogenes Angebot am Markt, während sich die Karstadthäuser in ihren Konzepten teilweise stark unterscheiden – vom Luxustempel über Spezialisten bis hin zum althergebrachten „Alles-unter-einem-Dach“-Angebot gibt´s bei Karstadt (fast) alles. Innovative Ansätze wie am Limbecker Platz in Essen kamen offenkundig zu spät.
Ressourcen, Budgets, Preise runter – mit diesen Reflexen haben viele Unternehmen auf die Krise reagiert.
Oftmals aus Hilflosigkeit und Mangel an Alternativen, denn wer hat schon einen Plan B in der Tasche für den Fall, dass ganze Marktsegmente in einem Schwarzen Loch verschwinden?
Der Schreck sitzt tief, aber der Blick muss nun wieder nach vorne gerichtet werden.
Stärken-Schwächen-Betrachtungen, Portfolio-Analysen, Szenario-Techniken – es ist alles da. Vielleicht war der Instrumentenkasten der Marketingprofis nie so wertvoll wie heute. Aber alle Analysen müssen neu angestellt werden, weil die Wirtschaftskrise Ausdruck einer neuen Wirklichkeit ist.
Vielversprechende Kundensegmente und Ländermärkte von gestern haben ihren Glanz verloren. Marktbereiche, die gestern noch mit Priorität zwei oder drei betrachtet wurden, sind vielleicht heute jene, auf die man die besten Leute ansetzen sollte. So gewappnet, kommen Marketers erst gar nicht in den Geruch, „Bunte-Pappen-Träger“ mit wenig Ahnung von Zahlen zu sein, wie es Grohe-Chef David Haines in der absatzwirtschaft 5/09 beklagte.
Solche Rempler müssen Marketers seit Jahren ertragen. Es ist mehr als an der Zeit, dem etwas entgegenzusetzen.
Dabei darf es keine Denkverbote geben. Auch Optionen, die so gar nicht ins Weltbild der Wirtschaft passen, müssen gedacht werden.
„Kontrolliertes Schrumpfen“ (Prof. Christian Homburg) ist so eine Möglichkeit. Manche Unternehmen haben gar keine andere Wahl, auch wenn dies den intern existierenden Planungs-, Steuerungs- und Incentivierungstools entgegenläuft und per se erst einmal unvereinbar mit dem Grundgedanken des Marketing erscheint, Marktanteile, Umsatz und Renditen zu mehren. In der Titelgeschichte dieser Ausgabe ist absatzwirtschaft-Redakteur Thorsten Garber der Frage nachgegangen, wie das Marketing, nachdem der erste Schreck verdaut sein dürfte, die neuen Marktgegebenheiten angehen kann.
Ein Gedanke ist sicher neu. Den schnellen Wandel der Märkte zu antizipieren, skalierbar zu sein und auf immer kürzere Konjunkturzyklen mit heftigen Ausschlägen reagieren zu können – das sind Qualitätsmerkmale des Marketing von Morgen. Charles Darwin hatte schon Recht. Sein Spruch vom „survival of the fittest“ gilt.
Der GfK Nürnberg e.V. hat sein Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung aufs Altenteil geschickt und durch die Zeitschrift „GfK Marketing Intelligence Review“ ersetzt. Zweimal im Jahr soll es erscheinen, und die Premiere macht duchaus Appetit auf mehr.(mehr …)
