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Der Weihnachts-Knüller des Klaus Krinner

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Wenn der Baum zu Heiligabend erst einmal steht, ist jede vorangegangene Mühe vergessen und das entscheidende Utensil aus dem Blick geraten: der Christbaumständer.

Dabei war (und ist) es wirklich manchmal ein Kreuz, einen Weihnachtsbaum in einfachen Schraubständern so zu fixieren, dass er im Lot steht. Denn das ist die Idee des Weihnachtsbaums, seit der Heilige Bonifatius im 8. Jahrhundert im Zuge seiner Missionsarbeit den ersten aufstellte: Der Baum zeigt mit seiner Spitze geradewegs in den Himmel. Das tut er in vielen Haushalten aber erst nach schweißtreibenden Bemühungen, manchmal unter Zuhilfenahme einer Axt, oder überhaupt nicht.

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“Brands Ahead” revisited

Bereits im Frühjahr 2015 erschien die Studie „Brands Ahead – Die Zukunftsfähigkeit der Marke“. Sie will sich partout nicht zu weit von meinem Schreibtisch entfernen und widersteht allen Aufräum- und Altpapieraktionen. Warum nur? Eine Nachbetrachtung.

Bildschirmfoto 2015-12-18 um 12.48.49Es ist schon einige Monate her, dass Hartmut Scheffler, Chef von TNS Infratest, und Alessandro Panella, Chief Strategy Officer der Werbeagentur Grey, die Studie “Brands Ahead” im Marketing-Club Düsseldorf vorstellten. Übrigens in den Räumen des Unternehmens 3M in Neuss, das gerade seine Marke überarbeitet hatte. Das passte also bestens, und überhaupt ist mir der Abend in sehr sehr guter Erinnerung geblieben.

Korridor statt Schmalspur

Das grundsympathische an der Studie ist, dass sie nicht – wie so viele andere – den vermeintlich einen und unbedingt zu beschreitenden Weg aufzeigen will. „Brands Ahead“ leuchtet vielmehr die Polaritäten und Korridore aus. Zwischen autokratischer und partizipatorischer Führung der Marken. Zwischen Nutzen und Kontext, also dem Lebenszusammenhang des Konsums. Zwischen der Vielfalt der Kanäle und der Tiefe des Dialogs. Zwischen der Komfortzone der angestammten Warengruppen und der Konvergenz der Kategorien. Zwischen dem Markenkern und den unendlichen Chancen und Risiken, ihn im besten Falle zu schützen oder aber im schlechtesten Falle aufzuweichen.

Potemkinsche und echte Marken

Auch die Autoren der Brands Ahead-Studie verweisen auf jenes weithin bekannte und besorgniserregende Ergebnis einer anderen Untersuchung, “Meaningful brands” von Havas, wonach die meisten Menschen nicht bemerken würden, wenn ein Großteil der Marken vom Markt verschwände. Aber… was soll´s? Viele „Marken“ leben ohnehin nicht aus innerer Markenkraft sondern von Vertriebspower und niedrigen Preisen, sind nur potemkinsche Marken im Sinne von Branding und Eintragung ins Markenregister, aber eben ohne Entsprechung in Herz und Kopf der Verbraucher. Relevanz entsteht nicht durch Werbung oder die bloße Behauptung, eine Marke zu sein, sondern im wahren Leben. Im Übrigen muss man die Havas-Studie genau lesen: Marken sind für die Menschen nur dann verzichtbar, wenn es in dem betreffenden Segment noch eine andere Marke gibt.

Führungsebene eins

Die Brands-Ahead-Studie liefert ein Koordinatensystem fürs Nachdenken über Marken im Allgemeinen und über die eigenen Marken im Besonderen. Nicht mehr. aber auch nicht weniger. Und das ist in dieser Zeit, in der die Marke immer wieder totgesagt und über das Thema viel zu viele von Ego und Eigennutz geprägte Diskussionen geführt werden, ein Gewinn. Zumal die Studie meines Erachtens eines ganz deutlich macht: Markenführung kann nur Chefsache sein. Entscheidungen zu Positionierung, Leistung und Haltung einer Marke dürfen nicht in der Hierarchie, noch dazu in einer verästelten und einer hohen Fluktuation unterworfenen, getroffen werden. Sie gehören auf die Führungsebene eins, damit eine Marke in ihrem immer komplexer werdenden Umfeld als identitätskonformes und damit verlässliches Angebot in den Markt entlassen wird.

„Brands Ahead“ bietet dafür als Management-Rahmen die drei Dimensionen Brand Contest, Brand Content und Brand Context an, „3 C“ also.  Gut für den Hinterkopf, als einfaches Koordinatensystem, und glücklicherweise von den Autoren nicht als „Tool“ oder „Methode“ propagiert.

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„Differenzierte Preise sind der effektivste Gewinntreiber“

Aus Kundensicht erscheinen differenzierte Preissysteme oft ungerecht und, was ein wenig in der Natur der Sache liegt, auch intransparent. Das gilt auch für die Preise der Deutschen Bahn. Der Verkehrsclub Deutschland (VCD) hat nun ein leicht verständliches, auf Entfernungskilometern beruhendes Preissystem gefordert. Pricing-Experte Professor Hermann Simon reagierte prompt.

Das Prinzip „gleiche Leistung, gleicher Preis“ gilt schon lange nicht mehr in allen Märkten. Bei Hotels und Pauschalpreisen zum Beispiel nicht, und bei den Flugpreisen auch nicht. Im Einzelhandel wird heiß diskutiert, ob Preise nach Kundenfrequenz oder Tageszeit differenziert werden können. Der Grund liegt auf der Hand: Differenzierte Preissystem ermöglichen eine bessere Rentabilität, weil unter Zeitdruck, bei hoher Auslastung und zu Stoßzeiten die Zahlungsbereitschaft der Kunden höher ist. Andererseits ermöglichen differenzierte Preise eine Steuerung der Nachfrage, denn schwache Geschäftszeiten können durch niedrigere Preise belebt werden. Soweit die Sicht der Betriebswirtschaft, wie sie auch von der Deutschen Bahn gepflegt wird,

Die vom VCD gespiegelt Einschätzung der Kunden ist – natürlich – eine andere. Demnach halten nur zwölf Prozent von 1900 Befragten das Tarifsystem der Deutschen Bahn für verständlich. Womit  sie zweifellos Recht haben. Zudem seien die Befragten mehrheitlich der Ansicht, die Preise seien willkürlich und änderten sich ständig. Fast 95 Prozent der Studienteilnehmer wünschen sich ein einfach aufgebautes und transparentes Tarifsystem. Mehr als Dreiviertel befürworten dabei einen günstigen Festpreis statt vieler Sonderangebote. Zudem plädiert die Mehrheit für kilometerabhängige Preise.

So verständlich diese Forderungen aus Kundensicht sein mögen, wirtschaftlich sind sie naiv und für ein Unternehmen wie die Deutsche Bahn überhaupt nicht gangbar. Als ich letzte Woche Meldungen über dies Studie des VCD las,  kam mir sofort Professor Hermann Simon in den Sinn, der gerade ein Buch mit dem wunderbaren Titel „Confessions of the Pricing Man“ veröffentlicht hat. Wie der Gründer von Simon Kucher & Partner den VCD-Vorschlag wohl kontern würde? Sein Kommentar, verbreitet via Pressemeldung, ließ nicht lange auf sich warten und ich stelle ihn hier gerne zur Lektüre bereit:

Von Professor Hermann Simon

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Hermann Simons neues Buch “Confessions of the Pricing Man – How Price Affects Everything”

Die Bahn braucht differenzierte Preise. Damit entsteht zwangsläufig eine gewisse Intransparenz. Das ist gewollt und sinnvoll. So fordern viele Nutzer und auch der Verkehrsclub Deutschland, der die entsprechende Erhebung durchführte, rein entfernungsabhängige Kilometerpreise. Dieses Preissystem galt bis in die neunziger Jahre, da technisch nichts anderes möglich war. Heute würde ein solches System völlig an der Realität und am Kundennutzen vorbeigehen. Nehmen wir das Beispiel der Strecke Köln Hauptbahnhof – Frankfurt Flughafen. Über die Rheinstrecke und Bonn Hauptbahnhof braucht der Zug zwei Stunden und sechs Minuten, auf der Hochgeschwindigkeitsstrecke über Siegburg/Bonn sind es lediglich 54 Minuten. Das ist ein Zeit- und Nutzenunterschied, der insbesondere Geschäftskunden und Pendlern sehr viel wert ist. Warum sollte die Bahn für diese völlig unterschiedlichen Leistungen den gleichen Preis verlangen? Die Preisdifferenzierung ist tatsächlich enorm. Ein Fahrkarte 2. Klasse über die Rheinschiene nach Frankfurt Flughafen kostet 46 Euro, über die Hochgeschwindigkeitsstrecke muss man im Normaltarif 67 Euro, also fast 50 Prozent mehr zahlen. Offensichtlich sind sehr viele Kunden bereit, den höheren Preis zu zahlen, wie man an der hohen Auslastung der Züge auf der schnellen Verbindung sehen kann.

Die Bahn ist kein Wohltätigkeitsverein

Die Bahn ist ein Unternehmen, das nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen geführt werden soll. Sie ist kein „Wohltätigkeitsverein“, sondern soll einen angemessenen Gewinn erzielen, um Investitionen für die Zukunft finanzieren zu können. Auch wenn der einst von Mehdorn geplante Börsengang nicht zustande kam, muss die Bahn gewinnorientiert arbeiten.

Differenzierte Preise sind der effektivste Gewinntreiber. Die Bahn könnte hier noch deutlich weitergehen. So wäre es durchaus angebracht, in starken Verkehrszeiten wie am Freitagnachmittag/-abend und am Sonntagnachmittag/-abend einen Zuschlag zu verlangen. Die Kunden brauchten dabei nur einen geringen Aufpreis zu zahlen. Drei Euro für die 2. Klasse oder fünf Euro für die 1. Klasse erscheinen sinnvoll. Ein solcher Zuschlag hätte zwei Effekte: Zum einen wären die Züge weniger überfüllt, zum zweiten würde die Bahn mehr Gewinn erzielen. Insbesondere die Billigairlines zeigen, dass solche differenzierten Preise sehr effektiv sind.

Allerdings sollte die Bahn nicht den Weg der Fluggesellschaften gehen und nur Fahrkarten mit Reservierung verkaufen. Dieser Versuch wurde bereits einmal im Jahre 2002 gemacht und scheiterte damals. Die Flexibilität des deutschen Bahnsystems ist für die Kunden äußerst wertvoll. Mit einer normalen Fahrkarte kann man jeden Zug benutzen. Dieser Vorteil sollte nicht aufgegeben werden. Zwar machen das andere Eisenbahnen, wie etwa die französische, anders. Aber das französische System, insbesondere im Fernverkehr, besteht praktisch aus einem Stern, der von Paris ausgeht, und hat eine völlig andere Struktur als das stark vernetzte deutsche System.

Die Bahn sollte die Preise weiter differenzieren

Ein sehr attraktives Angebot der Deutschen Bahn ist die Bahncard, die mittlerweile von mehr als fünf Millionen Kunden gekauft wird. Sie schafft eine hohe Kundentreue. Jedes Mal, wenn der Kunde eine Fahrkarte kauft, hat er ein Erfolgserlebnis, denn er bekommt 25 beziehungsweise 50 Prozent Rabatt. Bei der Bahncard 100 braucht er sogar nur einmal im Jahr eine Fahrkarte zu kaufen, danach kann er beliebig oft und beliebig weit fahren. Es gibt weltweit nur ein weiteres Beispiel einer bezahlten Rabattkarte, das ähnlich erfolgreich ist, nämlich Amazon Prime.

Die Kritik an der Preisdifferenzierung der Bahn und der damit einhergehenden Preistransparenz ist weitgehend unangebracht. Eher sollte die Bahn ihre Preise noch stärker differenzieren.

Thyssenkrupp setzt auf Evolution

Thyssenkrupp, seit 1999 fusioniert und mit Sitz in Essen, schreibt mit dem Marken-Relaunch seine Geschichte fort und positioniert sich als der diversifizierte Technologiekonzern, zu dem er sich in den vergangenen Jahren entwickelt hat.

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Konzernzentrale in Essen: CEO Dr. Heinrich Hiesiger vor dem neuen Markenauftritt (Foto: Thyssenkrupp).

 

Ein notwendiger Schritt, denn die Marke repräsentierte bis dato eine vergangene Welt. Der Bogen, das Markenerbe von Thyssen, sowie die drei Ringe, die Reminiszenz an das alte Krupp-Logo, standen für eine Stahlindustrie alter Prägung, für jenen „Pulsschlag aus Stahl“, wie ihn Herbert Grönemeyer in seinem Lied „Bochum“ besang. Man sieht die Stahlbrammen quasi vor sich, spürt die Hüttenfeuer und hört den Lärm der Walzstraße. Aber Thyssenkrupp hat immer weniger mit dieser archaischen Schwerindustrie gemeinsam. Der Anteil des Industriegüter- und Dienstleistungsgeschäft am Gesamtumsatz von 43 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2014/2015) wächst weiter, während sich der Anteil des Stahlgeschäfts bereits von 60 auf 30 Prozent halbiert hat,

Vorstandschef Dr. Heinrich Hiesinger beschreibt die Ausgangslage so:

„Thyssenkrupp hat sich in den vergangenen Jahren nachhaltig verändert. Wir sind heute ein anderes Unternehmen. Wir sind diversifizierter und stabiler geworden, werden aber noch nicht überall als der leistungsfähige Industriekonzern wahrgenommen, der wir sind und künftig noch mehr sein wollen. Deshalb haben wir uns entschieden, die Marke weiterzuentwickeln.“

Hiesinger geht es auch darum, ein positives, weithin wahrnehmbares Zeichen zu setzen, denn Thyssenkrupp gehörte in den letzten Jahren durchaus zu den Sorgenkindern der deutschen Wirtschaft. Fehlinvestments in Stahlwerke in den USA und Brasilien, letzteres ist noch nicht verkauft, Korruptionsdelikte und Kartellvergehen führten letztlich vor zwei Jahren zu diversen Wechseln in Topmanagement und Aufsichtsrat. Gerhard Cromme, langjähriger Krupp-Chef und Vater der Fusion von Thyssenkrupp, legte sein Mandat als Vorsitzender des Aufsichtsrats damals nieder. Keine schönen Schlagzeilen.

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Das Zitat: Unabhängigkeit vor Wachstum

“Für uns ist Unabhängigkeit wichtiger als Wachstum. (…)  Unser Ziel ist es, immer wieder Produkte auf den Markt zu bringen, die Legenden werden wie beispielsweise der Kopfhörer Orpheus. Das geht nur, wenn wir nicht an Quartalsergebnissen gemessen werden.”

Andreas Sennheiser im Interview mit der Süddeutschen Zeitung, 9. November 2015. Sennheiser ist ein im Consumer- und  Profibereich erfolgreicher Audio-Spezialist mit Sitz in Wennebostel bei Hannover.

Star Wars VII: Das Erwachen des Umsatzes

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X-Wing-Fighter: Lego-Spielzeug aus Star War VII “Das Erwachen der Macht”

 

Star Wars gilt als eines der großen Märchen unserer Zeit. Das Strickmuster ist so klar und einfach, als hätten es die Brüder Grimm aufgeschrieben. Gut und Böse, eine Prinzessin, gleich mehrere Helden, ein dunkler Ritter – allesamt archetypische Figuren, denen der Zuschauer durch epische Kämpfe und innere Konflikte, durch Freud, Liebe und Leid folgen kann. Immer in der Gewissheit: Am Ende wird alles gut, und wenn es noch nicht gut ist, folgt der nächste Teil. Star Wars – ein Geniestreich von George Lucas und ein Riesengeschäft.

Die Filmsaga begann 1977. Die Sehnsucht nach Geschichten mit den Helden und Schurken auf der jeweils richtigen Seite war damals, im kalten Krieg und nach dem Vietnam-Debakel der US-Amerikaner, offenbar groß. Dabei glaubte zunächst kaum jemand an den Erfolg, auch 20th Century Fox nicht. Leichtfertig überließ das Studio deshalb George Lucas die Rechte am Merchandising, an Fortsetzungen und an der Filmmusik. Diese Entscheidung rangiert auf der Rangliste verpasster Chancen wohl nur knapp hinter dem schwarzen Tag der Plattenfirma Decca, die einst eine Band namens The Beatles ablehnte. (more…)