Editorial aus absatzwirtschaft 7/2010:
Für das Marketing ist es eine immerwährende Aufgabe an übermorgen zu denken.
Nichts ist manifest im Wettbewerb um die Gunst der Kunden. Der Erfolg von heute ist vielleicht bald nichts mehr wert, und wer heute noch das Nachsehen auf den Märkten hat, kann schon bald zu den Gewinnern zählen.
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Wenn der 10. Marken-Award und Night of the Brands ein Seismograph für die Stimmung im Marketing-Lande sein sollten, dann gibt es gute Nachrichten. Es geht aufwärts!
Gelöst feierten Dienstag Abend Gewinner, Nominierte, die prominenten Paten sowie die Partner und Sponsoren die Verleihung des Marken-Awrd 2010. Im letzten Jahr waren die Marketer, Agentur- und Medienentscheider doch angespannter; die Krise beherrschte merklich Köpfe und Gespräche. Das war in diesem Jahr deutlich anders, die erfolgreichen Marken kosteten ihre Nominierungen und Siege aus, und mit dem Sonderpreis für SOS Kinderdörfer Weltweit setzte die Jury einen positiven und charmanten Akzent, der durch die Laudatio von Dieter Nuhr noch einmal verstärkt wurde. auch die Partner und Sponsoren bereicherten das Abendprogramm mit pfiffigen Aktionen. Vor dem Hintergrund klingt es fast unglaublich, aber um halb drei morgens liefen noch ernsthafte Diskussionen über Markenführung, Werbung und Strategie. Wie sie geendet sind? Wir wissen es nicht, aber der heute folgende Markenkongress unseres Herausgebers, des Deutschen Marketing-Verabandes (DMV), bietet eine wunderbare Plattform für weitere Gespräche.
Wir überlassen es den Kollegen, die Night of the Brands und den Marken-Award 2010 zu bewerten. Erste Stimmen gibt´s hier:
http://www.handelsblatt.com/marken-award-em-eukal-syoss-und-lego-machen-das-rennen;2543237
http://news.google.de/news/search?aq=f&um=1&cf=all&ned=de&hl=de&q=Marken-Award
http://twitter.com/#search?q=Marken-Award
Hier die Facts: Über 1.000 Gäste aus Management, Marketing, Medien und Agenturen feierten im Düsseldorfer Musical-Theater „Capitol“ die Verleihung des Marken-Award 2010 im Rahmen der „Night of the Brands“. Der Preis für die „Beste Neue Marke“ geht an Henkel für die Einführung von Syoss, einer vom Start weg erfolgreichen Marke im umkämpften Segment der Haarpflege. Der „Beste Marken Relaunch“ gelingt Dr. C. Soldan mit dem Bonbonklassiker Em-eukal. Lego erhält den Award für die „Beste Marken-Dehnung“ mit dem erfolgreichen Start in den Markt für Gesellschaftsspiele. Zum kleinen Jubiläum des zehnten Marken-Award vergibt die Jury außerdem einen Sonderpreis an SOS-Kinderdörfer Weltweit: Die Non-Profit-Organisation wird damit für ihre exzellenten Leistungen in der Markenführung ausgezeichnet. Den Sonderpreis wird es in Zukunft regelmäßig zu wechselnden Themen geben. Durch die Preisverleihung führte Moderatorin Claudia Kleinert. Prominente aus Sport, Wirtschaft und Unterhaltung traten als Paten für die Nominierten in den einzelnen Kategorien auf. Olympiasiegerin Britta Heidemann (Fechten), Entertainer Jörg Knör und der Unternehmer Dr. Hermann Bühlbecker (Lambertz-Gruppe) führten aus ihrer persönlichen Perspektive in die jeweiligen Themen ein. Comedian Dieter Nuhr glänzte mit einer Laudatio auf SOS Kinderdörfer Weltweit.
Soweit, so gut! Aber nach dem Award ist vor dem Award: Wir freuen uns auf die Bewerbungen für 2011!
Inspiration gefällig? Die liefert unsere Sonderausgabe marken mit allen Case-Studys der Gewinner.
Journalisten aus zehn Ländern folgten am Mittwoch der Einladung in die Düsseldorfer Henkel-Zentrale, um sich über die Nachhaltigkeitsstrategie des Konzerns zu informieren. Dass es dem Unternehmen damit ernst ist, zeigte ein ungeplanter Kurzauftritt von CEO Kaspar Rorsted (Bild 1). Neugierig geworden durch den Auflauf, ließ er seinen Kaffee kalt werden, gesellte sich kurz zu der Runde und gab dem Event eine Perspektive: „It´s not a fashion, it´s here to stay“, sagte er zum Thema Nachhaltigkeit. Henkel wolle daraus einen Wettberwerbsvorteil ziehen: „It´s part of our DNA“.
Dafür hat das Unternehmen Ziele definiert. Bis 2012 sollen der Energieverbrauch um 15 Prozent, der Wasserverbrauch um 10 Prozent, das Abfallaufkommen um ebenfalls 10 Prozent und die Zahl der Arbeitsunfälle um 20 Prozent abnehmen. Die auf den ersten Blick nicht spektakulären Zahlen erklären sich dadurch, dass Henkel in den vergangenen Jahren in diesen Feldern bereits große Fortschritte erzielt hat. Seit 1998 wurde der Energieeinsatz zum Beispiel schon um 40 Prozent reduziert.
Henkel-Manager Christian-Andre Weinberger, Global Chief Marketing und Chief Sustainibility Officer für den Bereich Laundry and Homecare (Bild 2), erläuterte die Umsetzung in seinem Segment. Bei den Waschmitteln arbeitet man beispielsweise daran, mit immer geringeren Dosierungen und niedrigeren Temperaturen die Kleindung sauber zu bekommen. Ein Ziel sei es beispielsweise, mit der normalen Leitungswassertemperatur von 15 bis 17 Grad zu waschen. Dahin ist es noch ein langer Weg. Nicht nur für die Forschung und Entwicklung, die dem Sustainibility-Gedanken komplett untergeordnet ist, sondern auch für die Verbraucher. Die waschen nämlich tendenziell heißer als nötig; derzeit im Schnitt mit 46 Grad. Neue Waschmittel kommen schon mit 20 Grad klar. Die Änderung des Verbraucherverhaltens, so Weinberger, sei deshalb auch ein Ziel des Marketings und darüber hinaus der wichtigste Hebel, um Energie und Wasser zu sparen.
Überhaupt geht Henkel das Nachhaltigkeitsthema ganzheitlich an. Im Rohstoff-Einsatz, in der Logistik und in der Produktion arbeitet das Unternehmen kontinuierlich an Verbesserungen – ob es für eine nachhaltige Produktion des für viele Produkte wichtigen Palmöls eintritt oder die Zusammenarbeit mit dem Handel mittels des „Henkel Sustainibility Masters“ optimiert. An einem will Henkel aber nicht sparen. Gewarnt durch die spektakulären Flop von Persil Supra in den frühen 1990-er Jahren, das ungemein ökologisch aber auch wenig wirksam war, verknüpft das Unternehmen Nachhaltigkeit immer mit Leistung. „Performance based on sustainibility“ sei der neue Qualitätsstandard, so Weinberger. „Am Ende des Tages“, weiß der Marketingprofi, „geht´s darum, die Flecken aus der Wäsche zu bekommen.“ Auf den Produkten wird dies weltweit mit dem Logo als „Qualität und Verantwortung“ ausgewiesen.
Die Öffentlichkeitsoffensive Henkels solle auch eine Haltung widerspiegeln. Um glaubwürdig zu sein, bedürfe es der Transparenz. Deshalb redet Henkel auch mit den Nichtregierungsorganisationen und fördert Utopia.de, ein Portal für nachhaltigen Konsum. Auf der Plattform sucht Henkel u.a. den Dialog mit kritischen Verbrauchern. Für das Pressemeeting versuchte sich Henkel erstmals an Online-PR über den Microbloggingdienst Twitter.com. Wer also nachlesen möchte, was sonst noch alles gezwitschert wurde, der klicke hier.
Nachhaltigkeit hat sich in jüngerer Zeit als Arbeitsfeld des Marketing und der Markenführung herausgebildet. Der Begriff vereint klassische Marketing-Ziele mit „guten“ Wirkungen wie soziale Verträglichkeit, oder ökologische Verantwortung. Viele Unternehmen arbeiten daran, was nicht zuletzt im CSR-Boom („Corporate Social Responsibility“) zum Ausdruck kommt. Das Problem: Nachhaltigkeit lässt sich nur schwerlich messen. Einen Ansatz präsentieren jetzt die Sempora Consulting GmbH und ihr Partner Goodbrand & Company, die einen Social Equity Index berechnen. Dieses in Großbritannien entwickelte Verfahren misst den gesellschaftlichen Beitrag und die Bedeutung einer Marke in Bezug auf ethische, soziale und umweltrelevante Attribute. In März und April 2009 wurden dazu mehr als 6 400 Verbraucher online befragt. Spitzenreiter des draus reultierenden Nachhaltigkeitsindex (GBSEI) sind die vier Autohersteller Audi, VW, BMW und Mercedes, gefolgt von Hipp, den Sparkassen, der Andechser Molkerei und dm Drogeriemärkte. Coca Cola und Amazon komplettieren die Top Ten. Solche Rankings sind schön, aber doch von begrenztem Aussagewert. Interessanter ist der Blick auf einzelne Projekte. So kam bei der Untersuchung heraus, dass das Krombacher Regenwald Projekt besser gerankt ist als „Ein Herz für Kinder“, „Volvic 1 Liter für 10 Liter“ oder Dr. Oetkers „Wir fördern Familie“. Außerdem steht Krombacher in Sachen CSR besser da als die Wettbewerber in der Kategorie „Alkoholische Getränke/Bier“. Wenn solche Messungen vorgenommen werden können, ohne dass jedesmal eine individuelle Mafo aufgesetzt werden muss, ist das dem Nachhaltigkeits- und CSR-Gedanken sehr dienlich. Denn letzten Endes stellen sich auch viele Unternehmen auch hier die Frage: Was bringt´s?
Die Liste der Verblichenen ist illuster und lang. Aber wer erinnert sich noch an Kepa, Kaufring oder Kaufhalle? Hat jemand noch vor Augen, dass Horten einmal selbständig war und mit der Erfindung des Galeria-Konzepts die letzte konzeptionelle Idee zur Zukunft der Warenhäuser hatte? Lange her. Jetzt blickt Hertie in den Abgrund und dem Kaufhof geht es wie Karstadt nicht wirklich gut, aber unter dem Metro-Dach lebt es sich noch etwas leichter als im wackeligen Gebilde der Karstadt-Mutter Arcandor. Die Kauf- und Warenhäuser haben ihre Kompetenzen verloren; gegen die schnellen Filialsysteme im Mode- und Parfümeriebereich, die Fachmärkte in der Technik und das Gesamterlebnis moderner Einkaufscenter tun sie sich mehr als schwer.
Arcandor hat nun ein Konsolidierungsprogramm vorgelegt. Vorstandschef Dr. Karl-Gerhard Eick sammelt all die Konzepte wieder ein, mit denen sein Vorgänger Dr. Thomas Middelhoff die Warenhäuser in eine bessere Zukunft führen wollte. Im Kern verfrachtet Arcandor alles, was nicht profitabel ist oder zum Kerngeschäft gehört, in eine neue Gesellschaft namens Atrys. Deren Aufgabe ist es, diese Teile „weiterzuentwickeln“, also zu retten, zu verkaufen oder zu schließen. Dass dort unrentable Karstadt-Häuser oder die Technikhäuser des Versenders Quelle landen, ist weder ein Wunder noch eine Überraschung.
Aber die Einsortierung der Karstadt Premium Group mit den Konzern-Flaggschiffen Alsterhaus (Hamburg, Bild), KaDeWe (Berlin) und Oberpollinger (München) in diese Verwertungsgesellschaft wirft Fragen auf. Von Middelhoff, dem die Sanierung des Konzerns nicht annähernd so gut gelang wie es die Außendarstellung suggerierte, waren diese Luxuskaufhäuser als Wachstums- und Zukunftsfeld definiert worden. Eick will sie offenbar nicht mehr haben, denn er stellt sie mit diesem Schritt quasi zum Verkauf. Gestern noch dachte Karstadt über eine Internationalisierung nach, prüfte zum Beispiel Standorte wie St. Petersburg, heute will das Unternehmen davon nichts mehr wissen. Die Begründung geriet eirig. Die Premiumhäuser zählten „international zu den erfolgreichsten und renommiertesten Warenhäusern“, gehörten aber „in Bezug auf ihre Zielkunden, Sortimente und Betriebsgröße“ nicht zum Kerngeschäft der Karstadt-Filialen.
Indem Eick Middelhoffs Träume begräbt, wird er die Perfomance von Karstadt und Arcandor sicher kurzfristig verbessern, nach Berechnungen des Unternehmens um mehrere Hundert Millionen Euro. Langfristig raubt er der Retail Brand Karstadt die Überzeugungskraft. Die Luxushäuser als Impuls- und Innovationsgeber für die Sparte, aber auch als Imageträger fallen weg. Noch dazu stößt er verbelibenden Warenhäuser in einen Wettbewerb, den sie nicht gewinnen können. Denn Karstadt visiert nun eine Zielgruppe an, die man auf der Straße nicht trifft: „die profilierte Mitte“. Wer soll das sein?
Wahrscheinlich sind das genau die Verbraucher, die kürzlich von Serviceplan, Facit und Dr. Wieselhuber & Partner zum Konsumverhalten befragt worden sind (n=3000). Ergebnis: Douglas, dm sowie die Unternehmen Alnatura und Jack Wolfskin sind die derzeitigen Top-Unternehmen aus Verbrauchersicht, gefolgt von Basic, Body Shop, Ikea, Toys’’R’’Us, Baby Walz, Pieper, Rossmann, Vedes, Höffner und Kaufland. Weniger gut schneiden der Lebensmitteleinzelhandel, die Mode- und Textilbranche und vor allem die Kauf- und Warenhäuser ab. Schlusslichter des Rankings sind Coop, Kaisers, Hertie, Schlecker und SB-Möbel Boss sowie Norma, Woolworth und KiK. Immerhin tauchen Karstadtund auch Kaufhof unter den Schlechtesten nicht auf, aber die Musik spielt aus Sicht des Verbrauchers eindeutig woanders.
Karstadt liegt in diesem Ranking auf einem recht unprofilierten Mittelplatz (27), ein paar Plätze vor dem Kaufhof (34). Was aber wirklich besorgniserregend ist: Aus Sicht der Konsumenten wird Karstadt als das Warenhaus wahrgenommen, das unter der Wirtschaftskrise besonders zu leiden hat. Stärker als Kaufhof, wo die Kunden ihr Geld, wenn sich das Portemaonnaie leert, offenbar lieber ausgeben, Karstadt steckt in der Klemme. Die Finanzen verbessern, das Filialnetz restrukturieren und gleichzeit die Zuneigung der Kunden zurückzugewinnen – das könnte eine Aufgabe zuviel sein.
Staatliche Hilfen können nicht die Rettung sein. Dafür ist der Wettbewerb im deutschen Einzelhandel zu intensiv und es würde zu einer Verzerrung kommen. Außerdem – siehe oben – stecken die Kauf- und Warenhäuser in einer Strukturkrise, die auch mit öffentlichen Mitteln oder Garantieren nicht zu bewältigen ist.
Nicht nur die Finanzkrise hat die amerikanischen Autobauer ins Verderben gestürzt, sondern auch zu kurz gedachtes Marketing und fehlgeleitete oder fehlende strategische Planung. Während die Welt sich veränderte, haben die Hersteller dies beharrlich ignoriert und dicke, durstige Straßenschiffe gebaut und – dies ist schlimm – geplant. Andere haben aus Versehen das Richtige gemacht. Dafür ist die Daimler-Marke Smart ein gutes Beispiel. Einst als verkopftes und kaum vermittelbares „Mobilitätskonzept“ mit eigenen Parkplätzen und unverständlichen Slogans („Reduce to the Max“) gestartet, durch Überdehnung an den Rand des Ruins gebracht (Roadster und For Four), liegt der kleine Zweisitzer plötzlich und letztendlich im Trend. Klimawandel und Energiepreisen sei dank.
Dass es auch anders und strategischer durchdacht geht, zeigen Unternehmen wie Nestlé, die ihre kleingärtnerische Arbeit an Produkten, Marken und Märkten mit einer langwelligen Amplitude versehen haben: Nutrition, Health and Wellness sind die definierten Stoßrichtungen, in denen sich die Marken- und Produktmanager zu bewegen haben. Diese Dimensionen sollen nicht auf Kosten des Geschmacks gehen, sondern sich in der Leistung dazu addieren. Und die 60/40-Regel von Nestlé sagt, dass nur Produkte in den Markt gehen, die von 60 Prozent der Verbraucher gegenüber dem Wettbewerb präferiert werden. Nestlé hat mit klaren Vorgaben sichergestellt, dass das Angebot auch den langfristigen Entwicklungen folgt. Damit das so bleibt, wird auch in Forschung & Entwicklung investiert. Ein neues Programm erforscht die Ernährungsbedürfnisse von Sportlern, und mit einem zweiten Forschungszentrum für das Außer-Haus-Geschäft im US-Bundesstaat Ohio will Nestlé von diesem Wachstumsmarkt künftig noch stärker profitieren.
Manche Wirtschaftszweige kommen um diese Denke gar nicht herum. Die Wintersport-Industrie macht sich natürlich völlig zu Recht viele Gedanken darüber, was denn die Temperaturerhöhung, die sinkende Schneesicherheit und der demopgraphische Wandel für sie bedeuten. Den noch schnelleren und wendigeren Carver-Ski wird es sicher geben, das nächste Trendboard auch, aber die Industrie braucht neue Betätigungsfelder. Die Sportmesse Ispo hat deshalb eine Studie zur Zukunft des Skisports in Auftrag gegeben. Skifahren als ganzjähriges Bergerlebnis Natur-, Stadt- oder virtuellem Erlebnis sind neben Internationalisierung und Investitionen in bestehende Angebote Optionen für die Entwicklung der Industrie.
Ob die Betrachtungsweise nun ausreichend ist und die zur Untermauerung und Präzisierung geführten 30 Experteninterviews für die notwendige Belastbarkeit der Ergebnisse sorgen, sei einmal dahingestellt. Aber der weite Blickwinkel ist goldrichtig. In der Mathematik nennt man solche Winkel stumpf. Marketing machen sie spitz.