Die Liste der Verblichenen ist illuster und lang. Aber wer erinnert sich noch an Kepa, Kaufring oder Kaufhalle? Hat jemand noch vor Augen, dass Horten einmal selbständig war und mit der Erfindung des Galeria-Konzepts die letzte konzeptionelle Idee zur Zukunft der Warenhäuser hatte? Lange her. Jetzt blickt Hertie in den Abgrund und dem Kaufhof geht es wie Karstadt nicht wirklich gut, aber unter dem Metro-Dach lebt es sich noch etwas leichter als im wackeligen Gebilde der Karstadt-Mutter Arcandor. Die Kauf- und Warenhäuser haben ihre Kompetenzen verloren; gegen die schnellen Filialsysteme im Mode- und Parfümeriebereich, die Fachmärkte in der Technik und das Gesamterlebnis moderner Einkaufscenter tun sie sich mehr als schwer.
Arcandor hat nun ein Konsolidierungsprogramm vorgelegt. Vorstandschef Dr. Karl-Gerhard Eick sammelt all die Konzepte wieder ein, mit denen sein Vorgänger Dr. Thomas Middelhoff die Warenhäuser in eine bessere Zukunft führen wollte. Im Kern verfrachtet Arcandor alles, was nicht profitabel ist oder zum Kerngeschäft gehört, in eine neue Gesellschaft namens Atrys. Deren Aufgabe ist es, diese Teile „weiterzuentwickeln“, also zu retten, zu verkaufen oder zu schließen. Dass dort unrentable Karstadt-Häuser oder die Technikhäuser des Versenders Quelle landen, ist weder ein Wunder noch eine Überraschung.
Aber die Einsortierung der Karstadt Premium Group mit den Konzern-Flaggschiffen Alsterhaus (Hamburg, Bild), KaDeWe (Berlin) und Oberpollinger (München) in diese Verwertungsgesellschaft wirft Fragen auf. Von Middelhoff, dem die Sanierung des Konzerns nicht annähernd so gut gelang wie es die Außendarstellung suggerierte, waren diese Luxuskaufhäuser als Wachstums- und Zukunftsfeld definiert worden. Eick will sie offenbar nicht mehr haben, denn er stellt sie mit diesem Schritt quasi zum Verkauf. Gestern noch dachte Karstadt über eine Internationalisierung nach, prüfte zum Beispiel Standorte wie St. Petersburg, heute will das Unternehmen davon nichts mehr wissen. Die Begründung geriet eirig. Die Premiumhäuser zählten „international zu den erfolgreichsten und renommiertesten Warenhäusern“, gehörten aber „in Bezug auf ihre Zielkunden, Sortimente und Betriebsgröße“ nicht zum Kerngeschäft der Karstadt-Filialen.
Indem Eick Middelhoffs Träume begräbt, wird er die Perfomance von Karstadt und Arcandor sicher kurzfristig verbessern, nach Berechnungen des Unternehmens um mehrere Hundert Millionen Euro. Langfristig raubt er der Retail Brand Karstadt die Überzeugungskraft. Die Luxushäuser als Impuls- und Innovationsgeber für die Sparte, aber auch als Imageträger fallen weg. Noch dazu stößt er verbelibenden Warenhäuser in einen Wettbewerb, den sie nicht gewinnen können. Denn Karstadt visiert nun eine Zielgruppe an, die man auf der Straße nicht trifft: „die profilierte Mitte“. Wer soll das sein?
Wahrscheinlich sind das genau die Verbraucher, die kürzlich von Serviceplan, Facit und Dr. Wieselhuber & Partner zum Konsumverhalten befragt worden sind (n=3000). Ergebnis: Douglas, dm sowie die Unternehmen Alnatura und Jack Wolfskin sind die derzeitigen Top-Unternehmen aus Verbrauchersicht, gefolgt von Basic, Body Shop, Ikea, Toys’’R’’Us, Baby Walz, Pieper, Rossmann, Vedes, Höffner und Kaufland. Weniger gut schneiden der Lebensmitteleinzelhandel, die Mode- und Textilbranche und vor allem die Kauf- und Warenhäuser ab. Schlusslichter des Rankings sind Coop, Kaisers, Hertie, Schlecker und SB-Möbel Boss sowie Norma, Woolworth und KiK. Immerhin tauchen Karstadtund auch Kaufhof unter den Schlechtesten nicht auf, aber die Musik spielt aus Sicht des Verbrauchers eindeutig woanders.
Karstadt liegt in diesem Ranking auf einem recht unprofilierten Mittelplatz (27), ein paar Plätze vor dem Kaufhof (34). Was aber wirklich besorgniserregend ist: Aus Sicht der Konsumenten wird Karstadt als das Warenhaus wahrgenommen, das unter der Wirtschaftskrise besonders zu leiden hat. Stärker als Kaufhof, wo die Kunden ihr Geld, wenn sich das Portemaonnaie leert, offenbar lieber ausgeben, Karstadt steckt in der Klemme. Die Finanzen verbessern, das Filialnetz restrukturieren und gleichzeit die Zuneigung der Kunden zurückzugewinnen – das könnte eine Aufgabe zuviel sein.
Staatliche Hilfen können nicht die Rettung sein. Dafür ist der Wettbewerb im deutschen Einzelhandel zu intensiv und es würde zu einer Verzerrung kommen. Außerdem – siehe oben – stecken die Kauf- und Warenhäuser in einer Strukturkrise, die auch mit öffentlichen Mitteln oder Garantieren nicht zu bewältigen ist.
Der Drogist Hans Schwarzkopf legte 1898, vor 111 Jahren mithin, in seiner Berliner Drogerie die Basis für den Ausfbau einer Weltmarkte. 111 Jahre? Ein echtes Jubiläum ist es ja nicht, dass die Haarpflegemarke Schwarzkopf aus dem Hause Henkel in diesem Jahr zelebriert. Aber das Unternehmen hat viele gute Nachrichten zu verbreiten, und deshalb darf solch ein schnapszahliger Geburtstag auch als Kommunikationsplattform herhalten. Schwarzkopf ist die umsatzstärkste Brand unter dem Henkel-Dach und die am schnellsten wachsende Haarkosmetik-Marke ind Europa. 2008 hat sie mit All-time-high-Marktanteilen zum Erfolg des Konzerns beigetragen.
Allein die Botschaft von Tina Müller (Bild), die als Corporate Senior Vice President das weltweite Consumer-Geschäft verantwortet, zum Thema Media-Spendings ist einen kleinen Trommelwirbel wert: Auf einem internationalen Medien-Event in München erklärte sie am vergangenen Donnerstag, dass Schwarzkopf seine Investitionen in Werbung in den vergangenen Jahren verdoppelt habe und trotz Finanzkrise auch nicht beabsichtige, von dieser Linie abzuweichen. Dafür gab´s fast genauso viel Applaus wie für die aufwändige und mit allerlei Sounds and Vision garnierte Haarmodenshow. Tina Müller: „Wir sind eine Marke, die stark wächst. Das basiert auch darauf, dass wir mehr hineingesteckt haben. Außerdem wäre es ein großer Fehler, Neuigkeiten einzuführen und diese nicht zu unterstützen.“
Und etwas Neues müssen alle Unternehmen in diesem Segment mit hoher Schlagzahl einführen. „Wir haben ein brutales Timing, was Innovationen angeht. Wir planen jetzt schon das erste Halbjahr 2010, damit die neuen Produkte rechtzeitig auf dem Markt sind.“ Bereits in diesem Jahr kommt – unter anderem – mit Essential Color eine Coloration auf den Markt, die für intensive und strahlend glänzende Haarfarben sorgen soll und trotzdem zu 80 Prozent aus naturbasierten Inhaltsstoffen besteht, was für den Markt eine echte Innovation darstellt.
In der Kommunikation setzt Schwarzkopf weiterhin auf hochkarätige Testimonials. Neben Heidi Klum (für Taft), Veronika Ferres (Diadermine) und Supermodell Bojana Panic (Gliss Kur) leiht nun auch Opern-Star Anna Netrebko Schwarzkopf ihre Popularität. „Diese Entscheidungen fallen nicht am Reißbrett, sondern aus dem Bauch heraus. Es gibt bei uns dafür keine Tests. Man darf aber nie versuchen, eine schwache Marke mit einer Celebrity zu peppen. Marke und Celebritry müssen auf Augenhöhe sein“, berichtet Müller. „Wir haben gute Erfahrungen gemacht, wenn die jeweilige Person zur Marke passt. Sie müssen trotz Prominenz zugänglich sein und nicht distanziert und seelenlos.“
Schwarzkopf zeigt sich der Wirtschaftskrise gegenüber gelassen, was bei Tina Müller so klingt: „Zur Zeit sehen wir nicht, dass die Konsummärkte einbrechen. Unser Preis-Leistungsverhätlnis ist so, dass wir mit der Marke sogar profitieren können. Schwarzkopf gilt als guter Deal.“ Das klingt doch wunderbar selbstbewusst in einer Zeit, in der manche Manager ihre schlechte Performance bereits jetzt auf eine Rezession schieben, die ihr Geschäft noch gar nicht erreicht hat.
Glückwunsch zum Jubiläum, auch wenn es eigentlich keines ist.
Nicht nur die Finanzkrise hat die amerikanischen Autobauer ins Verderben gestürzt, sondern auch zu kurz gedachtes Marketing und fehlgeleitete oder fehlende strategische Planung. Während die Welt sich veränderte, haben die Hersteller dies beharrlich ignoriert und dicke, durstige Straßenschiffe gebaut und – dies ist schlimm – geplant. Andere haben aus Versehen das Richtige gemacht. Dafür ist die Daimler-Marke Smart ein gutes Beispiel. Einst als verkopftes und kaum vermittelbares „Mobilitätskonzept“ mit eigenen Parkplätzen und unverständlichen Slogans („Reduce to the Max“) gestartet, durch Überdehnung an den Rand des Ruins gebracht (Roadster und For Four), liegt der kleine Zweisitzer plötzlich und letztendlich im Trend. Klimawandel und Energiepreisen sei dank.
Dass es auch anders und strategischer durchdacht geht, zeigen Unternehmen wie Nestlé, die ihre kleingärtnerische Arbeit an Produkten, Marken und Märkten mit einer langwelligen Amplitude versehen haben: Nutrition, Health and Wellness sind die definierten Stoßrichtungen, in denen sich die Marken- und Produktmanager zu bewegen haben. Diese Dimensionen sollen nicht auf Kosten des Geschmacks gehen, sondern sich in der Leistung dazu addieren. Und die 60/40-Regel von Nestlé sagt, dass nur Produkte in den Markt gehen, die von 60 Prozent der Verbraucher gegenüber dem Wettbewerb präferiert werden. Nestlé hat mit klaren Vorgaben sichergestellt, dass das Angebot auch den langfristigen Entwicklungen folgt. Damit das so bleibt, wird auch in Forschung & Entwicklung investiert. Ein neues Programm erforscht die Ernährungsbedürfnisse von Sportlern, und mit einem zweiten Forschungszentrum für das Außer-Haus-Geschäft im US-Bundesstaat Ohio will Nestlé von diesem Wachstumsmarkt künftig noch stärker profitieren.
Manche Wirtschaftszweige kommen um diese Denke gar nicht herum. Die Wintersport-Industrie macht sich natürlich völlig zu Recht viele Gedanken darüber, was denn die Temperaturerhöhung, die sinkende Schneesicherheit und der demopgraphische Wandel für sie bedeuten. Den noch schnelleren und wendigeren Carver-Ski wird es sicher geben, das nächste Trendboard auch, aber die Industrie braucht neue Betätigungsfelder. Die Sportmesse Ispo hat deshalb eine Studie zur Zukunft des Skisports in Auftrag gegeben. Skifahren als ganzjähriges Bergerlebnis Natur-, Stadt- oder virtuellem Erlebnis sind neben Internationalisierung und Investitionen in bestehende Angebote Optionen für die Entwicklung der Industrie.
Ob die Betrachtungsweise nun ausreichend ist und die zur Untermauerung und Präzisierung geführten 30 Experteninterviews für die notwendige Belastbarkeit der Ergebnisse sorgen, sei einmal dahingestellt. Aber der weite Blickwinkel ist goldrichtig. In der Mathematik nennt man solche Winkel stumpf. Marketing machen sie spitz.
Einem besonderen Fall von Produktpiraterie glauben finnische Kommentatoren auf die Spur gekommen zu sein. Im Georgien-Konflikt, so das Ergebnis ihrer Fotoauswertung, hätten russische Truppen Uniformen mit einem geschützten finnischen Tarnmuster getragen. Das besondere an der EU-weit geschützten Camouflage M/05 ist, dass sie auf Luftbildern der finnischen Wälder basiert. „Did Russia steel Finish uniforms?“, titelte deshalb die International „Herald Tribune“ in ihrer gedruckten Ausgabe vom 21. November. Von russischer Seite, so die Tribune, handelten sich die Finnen den Vorwurf ein, mit der Geschichte nur ihr Produkt bekannt machen zu wollen. Die finnischen Behörden teilten mit, dass die Muster der Russen mehr oder weniger denen von M/05 entsprächen, aber der Schnitt der Uniformen ein anderer sei. Dabei wünschen sie sich wohl insgeheim, die Geschichte würde einfach auslaufen. Tut sie aber nicht. Über 1000 Kilometer gemeinsame Grenze und eine keineswegs in einvernehmlicher Nachbarschaft verbrachte Geschichte lassen viele Finnen auf die bloße Botschaft nervös reagieren, dass es in Russland offenbar Uniformen gibt, deren Zeichnung dem Farb- und Formenbild der finnischen Wälder nachempfunden ist
Nur einmal war Microsoft so cool wie Apple, vielleicht sogar ein wenig cooler. Das war Mitte der 90er, als „Windows 95“ erschien und die Werbespots mit „Start me up“ von den Rolling Stones unterlegt wurden. Die Botschaft war klar und eindeutig. Klicke auf Start, und los geht´s. Spätestens seit diesem Zeitpunkt ist Windows nicht nur Software und Betriebssystem, sondern eine Marke. Dessen sollte sich das Unternehmen bewusster sein als bisher. Gerne dürfen die nächsten Versionen ausgereifter sein als ihre Vorgänger, aber das ist nicht mein Punkt.
An der Markenführung wird deutlich, wie das Pendel hin und her schlägt, mal die Software-Entwickler und mal die Marketers die Oberhand haben. Oder wie ist sonst die Namensgebung über die Jahre zu erklären? 3.1, 95, 98, 2000, NT, Me, XP, Vista, Azur oder 7. Kann jemand folgen? Versionsnummern, Erscheinungsdaten, Technik-Kürzel oder Markennamen im munteren Wechsel. Aktuell ist in den Blogs eine Debatte darüber entbrannt, ob der Vista-Nachfolger denn 7 heißen darf. Einige kommen beim Nachzählen der Versionsnummern des Windows-Kerns auf 6, Microsoft sieht das anders und seine Entwickler beteiligen sich munter an der Debatte. Technisch mag das alles zu diskutieren sein, für eine konsistente Markenführung ist es Gift.
Parallel wundern sich manche Experten, dass Microsoft in das nach kurzem Lebenszyklus schon wieder vor der Ablösung stehende Windows Vista noch Hunderte Millionen Dollar Werbegeld pumpt. Das wiederum erscheint doch eher richtig zu sein, denn die Marke ist Windows und nicht Vista, und es wäre sträflich, dafür bis zum Erscheinen von Windows 7 nichts mehr zu tun. Mehr Macht dem Marketing, Mr. Ballmer! Vielleicht wird die Windows-Werbung dann irgendwann so cool, dass Apple mit seinen Lästerspots über den PC alt aussieht.
