von Christoph Berdi | Dez. 19, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Bereits im Frühjahr 2015 erschien die Studie „Brands Ahead – Die Zukunftsfähigkeit der Marke“. Sie will sich partout nicht zu weit von meinem Schreibtisch entfernen und widersteht allen Aufräum- und Altpapieraktionen. Warum nur? Eine Nachbetrachtung.
Es ist schon einige Monate her, dass Hartmut Scheffler, Chef von TNS Infratest, und Alessandro Panella, Chief Strategy Officer der Werbeagentur Grey, die Studie “Brands Ahead” im Marketing-Club Düsseldorf vorstellten. Übrigens in den Räumen des Unternehmens 3M in Neuss, das gerade seine Marke überarbeitet hatte. Das passte also bestens, und überhaupt ist mir der Abend in sehr sehr guter Erinnerung geblieben.
Korridor statt Schmalspur
Das grundsympathische an der Studie ist, dass sie nicht – wie so viele andere – den vermeintlich einen und unbedingt zu beschreitenden Weg aufzeigen will. „Brands Ahead“ leuchtet vielmehr die Polaritäten und Korridore aus. Zwischen autokratischer und partizipatorischer Führung der Marken. Zwischen Nutzen und Kontext, also dem Lebenszusammenhang des Konsums. Zwischen der Vielfalt der Kanäle und der Tiefe des Dialogs. Zwischen der Komfortzone der angestammten Warengruppen und der Konvergenz der Kategorien. Zwischen dem Markenkern und den unendlichen Chancen und Risiken, ihn im besten Falle zu schützen oder aber im schlechtesten Falle aufzuweichen.
Potemkinsche und echte Marken
Auch die Autoren der Brands Ahead-Studie verweisen auf jenes weithin bekannte und besorgniserregende Ergebnis einer anderen Untersuchung, “Meaningful brands” von Havas, wonach die meisten Menschen nicht bemerken würden, wenn ein Großteil der Marken vom Markt verschwände. Aber… was soll´s? Viele „Marken“ leben ohnehin nicht aus innerer Markenkraft sondern von Vertriebspower und niedrigen Preisen, sind nur potemkinsche Marken im Sinne von Branding und Eintragung ins Markenregister, aber eben ohne Entsprechung in Herz und Kopf der Verbraucher. Relevanz entsteht nicht durch Werbung oder die bloße Behauptung, eine Marke zu sein, sondern im wahren Leben. Im Übrigen muss man die Havas-Studie genau lesen: Marken sind für die Menschen nur dann verzichtbar, wenn es in dem betreffenden Segment noch eine andere Marke gibt.
Führungsebene eins
Die Brands-Ahead-Studie liefert ein Koordinatensystem fürs Nachdenken über Marken im Allgemeinen und über die eigenen Marken im Besonderen. Nicht mehr. aber auch nicht weniger. Und das ist in dieser Zeit, in der die Marke immer wieder totgesagt und über das Thema viel zu viele von Ego und Eigennutz geprägte Diskussionen geführt werden, ein Gewinn. Zumal die Studie meines Erachtens eines ganz deutlich macht: Markenführung kann nur Chefsache sein. Entscheidungen zu Positionierung, Leistung und Haltung einer Marke dürfen nicht in der Hierarchie, noch dazu in einer verästelten und einer hohen Fluktuation unterworfenen, getroffen werden. Sie gehören auf die Führungsebene eins, damit eine Marke in ihrem immer komplexer werdenden Umfeld als identitätskonformes und damit verlässliches Angebot in den Markt entlassen wird.
„Brands Ahead“ bietet dafür als Management-Rahmen die drei Dimensionen Brand Contest, Brand Content und Brand Context an, „3 C“ also. Gut für den Hinterkopf, als einfaches Koordinatensystem, und glücklicherweise von den Autoren nicht als „Tool“ oder „Methode“ propagiert.
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von Christoph Berdi | Dez. 11, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Marken & Marketing, Medien & Kommunikation
Foto: Coca-Cola
Der Weihnachtsmann ist zum milliardenschweren Wirtschaftsfaktor geworden – und zum Treiber einer immer effizienteren Warendistribution. War da nicht noch etwas, was Weihnachten ausmacht? Diese Kolumne erschien kürzlich in der Reihe „Berdis Business“ in der Zeitschrift energo.
Vor 180 Jahren dichtete Hoffmann von Fallersleben jene Zeilen, die Kindern seitdem glänzende Augen bescheren und für Erwachsene durchaus wie eine Drohung klingen: „Morgen kommt der Weihnachtsmann, kommt mit seinen Gaben…“ Nein, morgen kommt er noch nicht. Aber bald wird er auf seinem Schlitten durch die Luft iegen, sich durch die Kamine quetschen und Unmengen Geschenke unter die Weihnachtsbäume legen – der Einzelhandel erwartet im November und Dezember Gesamtumsätze von 85 Milliarden Euro.
Bild: Coca-Cola
Die meisten Präsente, gut 64 Prozent, werden Gutscheine sein, was seine Arbeit ungemein erleichtert. So passen mehr Geschenke in seinen Sack als in früheren Zeiten, als Ritterburgen und Puppenhäuser abgeliefert werden mussten. Wenn da nur nicht diese vielen Spielekonsolen und Computer wären!
Hartnäckig hält der Weihnachtsmann die Mär aufrecht, er sitze am Nordpol und stelle in einer riesigen Fabrik zumindest das Spielzeug her. Zu den Geschenken für Erwachsene verweigert er jede Aussage. Aber das macht nichts, es weiß doch jedes Kind, dass die Erwachsenen jedes Jahr im Durchschnitt gut 250 Euro für Weihnachtsgeschenke ausgeben. Doch nachdem sie die Regale und Lager der Online-Händler geplündert haben, ist der Weihnachtsmann dran. Und wie er dann den weltweiten Standard für effiziente Warendistrubution setzt, das ist schon bewundernswert.
Wie niemand sonst hat übrigens Coca-Cola unser Bild vom Weihnachtsmann geprägt: Seit den 1930er-Jahren spannt der Brausekonzern den Weihnachtsmann in roter Uniform, mit Bauch und roten Backen vor seinen Marketingkarren. Doch es war der aus Deutschland stammende Zeichner Thomas Nast, dem das heutige Erscheinungsbild für den Weihnachtsmann bereits 1863 für das US-Magazin „Harper’s Weekly“ in den Sinn kam. Sogar schon komplett mit Rentierschlitten. An das Leittier Rudolph mit der roten Nase, das später durch Bücher und Kinofime berühmt wurde, hatte Nast aber noch nicht gedacht. Diese Idee hatte Ende der 1930er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts die mittlerweile verblichene amerikanische Kaufhauskette Montgomery Ward.
Der Weihnachtsmann ist untrennbar mit der Lust am Schenken verbunden. War da nicht noch etwas, was diese Zeit am Ende des Jahres ausmacht? Vielleicht gönnen wir ihm in diesem Jahr etwas Ruhe vom Konsumstress. Etwas weniger Kaufrausch, etwas mehr Besinnung. Jeder auf sich selbst, auf seine Nächsten und die vielen Menschen, die wie einst Maria und Josef im Moment nichts anderes suchen als eine Zuflucht. Diese Haltung würde nicht nur dem Weihnachtsmann das Leben ein wenig leichter machen …
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Wer die Geschichte von Coca-Cola und dem Weihnachtsmann noch etwas genauer nachlesen möchte, der wird hier fündig:
auf der Website markenlexikon.com von Professor Karsten Kilian
und in diesem Beitrag des Manager Magazins von 2013:
Wie Coca-Cola den Weihnachtsmann nicht erfand
von Christoph Berdi | Dez. 9, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Aus Kundensicht erscheinen differenzierte Preissysteme oft ungerecht und, was ein wenig in der Natur der Sache liegt, auch intransparent. Das gilt auch für die Preise der Deutschen Bahn. Der Verkehrsclub Deutschland (VCD) hat nun ein leicht verständliches, auf Entfernungskilometern beruhendes Preissystem gefordert. Pricing-Experte Professor Hermann Simon reagierte prompt.
Das Prinzip „gleiche Leistung, gleicher Preis“ gilt schon lange nicht mehr in allen Märkten. Bei Hotels und Pauschalpreisen zum Beispiel nicht, und bei den Flugpreisen auch nicht. Im Einzelhandel wird heiß diskutiert, ob Preise nach Kundenfrequenz oder Tageszeit differenziert werden können. Der Grund liegt auf der Hand: Differenzierte Preissystem ermöglichen eine bessere Rentabilität, weil unter Zeitdruck, bei hoher Auslastung und zu Stoßzeiten die Zahlungsbereitschaft der Kunden höher ist. Andererseits ermöglichen differenzierte Preise eine Steuerung der Nachfrage, denn schwache Geschäftszeiten können durch niedrigere Preise belebt werden. Soweit die Sicht der Betriebswirtschaft, wie sie auch von der Deutschen Bahn gepflegt wird,
Die vom VCD gespiegelt Einschätzung der Kunden ist – natürlich – eine andere. Demnach halten nur zwölf Prozent von 1900 Befragten das Tarifsystem der Deutschen Bahn für verständlich. Womit sie zweifellos Recht haben. Zudem seien die Befragten mehrheitlich der Ansicht, die Preise seien willkürlich und änderten sich ständig. Fast 95 Prozent der Studienteilnehmer wünschen sich ein einfach aufgebautes und transparentes Tarifsystem. Mehr als Dreiviertel befürworten dabei einen günstigen Festpreis statt vieler Sonderangebote. Zudem plädiert die Mehrheit für kilometerabhängige Preise.
So verständlich diese Forderungen aus Kundensicht sein mögen, wirtschaftlich sind sie naiv und für ein Unternehmen wie die Deutsche Bahn überhaupt nicht gangbar. Als ich letzte Woche Meldungen über dies Studie des VCD las, kam mir sofort Professor Hermann Simon in den Sinn, der gerade ein Buch mit dem wunderbaren Titel „Confessions of the Pricing Man“ veröffentlicht hat. Wie der Gründer von Simon Kucher & Partner den VCD-Vorschlag wohl kontern würde? Sein Kommentar, verbreitet via Pressemeldung, ließ nicht lange auf sich warten und ich stelle ihn hier gerne zur Lektüre bereit:
Von Professor Hermann Simon
Hermann Simons neues Buch „Confessions of the Pricing Man – How Price Affects Everything“
Die Bahn braucht differenzierte Preise. Damit entsteht zwangsläufig eine gewisse Intransparenz. Das ist gewollt und sinnvoll. So fordern viele Nutzer und auch der Verkehrsclub Deutschland, der die entsprechende Erhebung durchführte, rein entfernungsabhängige Kilometerpreise. Dieses Preissystem galt bis in die neunziger Jahre, da technisch nichts anderes möglich war. Heute würde ein solches System völlig an der Realität und am Kundennutzen vorbeigehen. Nehmen wir das Beispiel der Strecke Köln Hauptbahnhof – Frankfurt Flughafen. Über die Rheinstrecke und Bonn Hauptbahnhof braucht der Zug zwei Stunden und sechs Minuten, auf der Hochgeschwindigkeitsstrecke über Siegburg/Bonn sind es lediglich 54 Minuten. Das ist ein Zeit- und Nutzenunterschied, der insbesondere Geschäftskunden und Pendlern sehr viel wert ist. Warum sollte die Bahn für diese völlig unterschiedlichen Leistungen den gleichen Preis verlangen? Die Preisdifferenzierung ist tatsächlich enorm. Ein Fahrkarte 2. Klasse über die Rheinschiene nach Frankfurt Flughafen kostet 46 Euro, über die Hochgeschwindigkeitsstrecke muss man im Normaltarif 67 Euro, also fast 50 Prozent mehr zahlen. Offensichtlich sind sehr viele Kunden bereit, den höheren Preis zu zahlen, wie man an der hohen Auslastung der Züge auf der schnellen Verbindung sehen kann.
Die Bahn ist kein Wohltätigkeitsverein
Die Bahn ist ein Unternehmen, das nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen geführt werden soll. Sie ist kein „Wohltätigkeitsverein“, sondern soll einen angemessenen Gewinn erzielen, um Investitionen für die Zukunft finanzieren zu können. Auch wenn der einst von Mehdorn geplante Börsengang nicht zustande kam, muss die Bahn gewinnorientiert arbeiten.
Differenzierte Preise sind der effektivste Gewinntreiber. Die Bahn könnte hier noch deutlich weitergehen. So wäre es durchaus angebracht, in starken Verkehrszeiten wie am Freitagnachmittag/-abend und am Sonntagnachmittag/-abend einen Zuschlag zu verlangen. Die Kunden brauchten dabei nur einen geringen Aufpreis zu zahlen. Drei Euro für die 2. Klasse oder fünf Euro für die 1. Klasse erscheinen sinnvoll. Ein solcher Zuschlag hätte zwei Effekte: Zum einen wären die Züge weniger überfüllt, zum zweiten würde die Bahn mehr Gewinn erzielen. Insbesondere die Billigairlines zeigen, dass solche differenzierten Preise sehr effektiv sind.
Allerdings sollte die Bahn nicht den Weg der Fluggesellschaften gehen und nur Fahrkarten mit Reservierung verkaufen. Dieser Versuch wurde bereits einmal im Jahre 2002 gemacht und scheiterte damals. Die Flexibilität des deutschen Bahnsystems ist für die Kunden äußerst wertvoll. Mit einer normalen Fahrkarte kann man jeden Zug benutzen. Dieser Vorteil sollte nicht aufgegeben werden. Zwar machen das andere Eisenbahnen, wie etwa die französische, anders. Aber das französische System, insbesondere im Fernverkehr, besteht praktisch aus einem Stern, der von Paris ausgeht, und hat eine völlig andere Struktur als das stark vernetzte deutsche System.
Die Bahn sollte die Preise weiter differenzieren
Ein sehr attraktives Angebot der Deutschen Bahn ist die Bahncard, die mittlerweile von mehr als fünf Millionen Kunden gekauft wird. Sie schafft eine hohe Kundentreue. Jedes Mal, wenn der Kunde eine Fahrkarte kauft, hat er ein Erfolgserlebnis, denn er bekommt 25 beziehungsweise 50 Prozent Rabatt. Bei der Bahncard 100 braucht er sogar nur einmal im Jahr eine Fahrkarte zu kaufen, danach kann er beliebig oft und beliebig weit fahren. Es gibt weltweit nur ein weiteres Beispiel einer bezahlten Rabattkarte, das ähnlich erfolgreich ist, nämlich Amazon Prime.
Die Kritik an der Preisdifferenzierung der Bahn und der damit einhergehenden Preistransparenz ist weitgehend unangebracht. Eher sollte die Bahn ihre Preise noch stärker differenzieren.
von Christoph Berdi | Nov. 24, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Kunst & Kultur, Marken & Marketing, Soul & Food, Unternehmen & Management
X-Wing-Fighter: Lego-Spielzeug aus Star War VII „Das Erwachen der Macht“
Star Wars gilt als eines der großen Märchen unserer Zeit. Das Strickmuster ist so klar und einfach, als hätten es die Brüder Grimm aufgeschrieben. Gut und Böse, eine Prinzessin, gleich mehrere Helden, ein dunkler Ritter – allesamt archetypische Figuren, denen der Zuschauer durch epische Kämpfe und innere Konflikte, durch Freud, Liebe und Leid folgen kann. Immer in der Gewissheit: Am Ende wird alles gut, und wenn es noch nicht gut ist, folgt der nächste Teil. Star Wars – ein Geniestreich von George Lucas und ein Riesengeschäft.
Die Filmsaga begann 1977. Die Sehnsucht nach Geschichten mit den Helden und Schurken auf der jeweils richtigen Seite war damals, im kalten Krieg und nach dem Vietnam-Debakel der US-Amerikaner, offenbar groß. Dabei glaubte zunächst kaum jemand an den Erfolg, auch 20th Century Fox nicht. Leichtfertig überließ das Studio deshalb George Lucas die Rechte am Merchandising, an Fortsetzungen und an der Filmmusik. Diese Entscheidung rangiert auf der Rangliste verpasster Chancen wohl nur knapp hinter dem schwarzen Tag der Plattenfirma Decca, die einst eine Band namens The Beatles ablehnte. (mehr …)
von Christoph Berdi | Sep. 3, 2015 | Allgemein, Kontext & Gesellschaft, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Nun kommt der Schriftzug von Google also serifenlos daher, hat sich ein schlichteres Kleid zugelegt. Nur das neckisch gegen den Uhrzeigersinn gedrehte „e“ setzt einen kleinen Störer ins aalglatte, bunte Logo.
Das ist nun vor allem auf mobilen Endgeräten prägnant und klar sichtbar, angepasst und modernisiert für die vergleichsweise kleinen Displays der Smartphones und Tablets, sogar für Wearables wie Smartwatches. Ein logischer Schritt eben. Google ist keine Internetmarke mehr, das würde viel zu kurz springen, sondern eine Marke der digitalisierten Welt. Und die ist zunehmend mobil. Die Musik spielt vor allem auf den Smartphones. „Responsive Desgin“ lautet deshalb eine vergleichsweise neue Anforderung an Websites. Ob auf dem großen Computerbildschirm, auf Handys oder Tablets, die Inhalte sollen immer optimal erfassbar und lesbar angeboten werden. Automatisch. Auch der -ber-Blog ist responsiv, in die Blogsoftware ist dieses Feature längst eingebaut. Man könnte auf die Idee kommen, dass die Digitalisierung das Leben „responsiv“ macht, weil wir über den Zugang zu Information und Wissen an nahezu jedem Ort und zu jeder Zeit auf neue Situationen viel schneller reagieren können.
Google, und darauf weißt Andrian Kreye heute im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung zu Recht hin, geht aber mit dem Redesign noch einen Schritt weiter, proklamiert auch vier Punkte in den knalligen Markenfarben als tänzelndes digitales Zeichen für Google. Diese Maßnahme birgt immenses Kennzeichnungspotenzial für digitales Services und Produkte. Kreye schreibt:
„Theoretisch könnte man selbst eine patentierte Zelle mit vier Farbpixeln als Produkt von Google kennzeichnen. Vielleicht sogar ein Atom? Man muss die Zukunft nur weit genug weiterdenken.“
Das klingt zwar nach einer etwas zu intensiven Lektüre des ebenso mahnenden wie leicht phobischen Social-Media-Romans „The Circle“ von Dave Eggers, aber die Richtung dieses Gedankens stimmt.
Das überarbeitete Branding steht eben auch für den immer größeren Anspruch der Firma, der vor wenigen Wochen schon mit der überraschenden Gründung der neuen Alphabet-Holding zum Ausdruck gekommen ist. Google hat sein Logo schon öfters neu gestalten lassen, aber mit seiner Serifenschrift stand es bisher noch zu den Wurzeln aus der Gründerzeit, in der Digitalisierung noch ein Abenteuer und kein Muss war. Die sind nun offiziell gekappt.
Was bedeutet aber das gekippte „e“? Nur eine Spielerei? Aufmerksamkeit heischend? Mir würde gut gefallen, wenn Google es als Reminiszenz an das Unternehmensmotto verstehen würde: Don´t be evil.
von Christoph Berdi | Aug. 14, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Soul & Food, Unternehmen & Management
Ab heute rollt der Ball wieder in der Fußball-Bundesliga, den Auftakt geben der Hamburger SV und der FC Bayern München. Nicht nur sportlich wird es sich wieder lohnen, den Bayern auf die Füße zu schauen. Auch über Diversität können Manager etwas von ihnen lernen.
Deutschland ist Exportweltmeister, darf sich darüber aber nicht so richtig freuen: Einigen Kritikern ist Deutschland dann doch zu erfolgreich, quasi wie der FC Bayern der Weltwirtschaft. So sieht es zum Beispiel Brüssel. Statt es sich mit dem immensen Exportüberschuss gutgehen zu lassen, solle Deutschland mehr Waren und Dienstleistungen importieren und investieren – und der Konjunktur im europäischen Binnenmarkt so Impulse geben. Die USA sind auch sauer und klingen ein bisschen wie der BVB, der feststellen muss, dass er an den FC Bayern München doch nicht dauerhaft heranreicht: Das extreme Plus der deutschen Exporte gegenüber den Importen zwinge andere Länder zum Schuldenmachen. Offenkundig geht es den Amerikanern aber nur darum, nach der Wirtschaftskrise Ende der 2000er-Jahre wieder Boden gutzumachen. Deutschlands Wirtschaft zieht konzentrische Kreise um die Welt und ist damit immens erfolgreich.
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Es ist schon einige Monate her, dass Hartmut Scheffler, Chef von TNS Infratest, und Alessandro Panella, Chief Strategy Officer der Werbeagentur Grey, die Studie “Brands Ahead” im Marketing-Club Düsseldorf vorstellten. Übrigens in den Räumen des Unternehmens 3M in Neuss, das gerade seine Marke überarbeitet hatte. Das passte also bestens, und überhaupt ist mir der Abend in sehr sehr guter Erinnerung geblieben.
