by Christoph Berdi | Dec 9, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Aus Kundensicht erscheinen differenzierte Preissysteme oft ungerecht und, was ein wenig in der Natur der Sache liegt, auch intransparent. Das gilt auch für die Preise der Deutschen Bahn. Der Verkehrsclub Deutschland (VCD) hat nun ein leicht verständliches, auf Entfernungskilometern beruhendes Preissystem gefordert. Pricing-Experte Professor Hermann Simon reagierte prompt.
Das Prinzip „gleiche Leistung, gleicher Preis“ gilt schon lange nicht mehr in allen Märkten. Bei Hotels und Pauschalpreisen zum Beispiel nicht, und bei den Flugpreisen auch nicht. Im Einzelhandel wird heiß diskutiert, ob Preise nach Kundenfrequenz oder Tageszeit differenziert werden können. Der Grund liegt auf der Hand: Differenzierte Preissystem ermöglichen eine bessere Rentabilität, weil unter Zeitdruck, bei hoher Auslastung und zu Stoßzeiten die Zahlungsbereitschaft der Kunden höher ist. Andererseits ermöglichen differenzierte Preise eine Steuerung der Nachfrage, denn schwache Geschäftszeiten können durch niedrigere Preise belebt werden. Soweit die Sicht der Betriebswirtschaft, wie sie auch von der Deutschen Bahn gepflegt wird,
Die vom VCD gespiegelt Einschätzung der Kunden ist – natürlich – eine andere. Demnach halten nur zwölf Prozent von 1900 Befragten das Tarifsystem der Deutschen Bahn für verständlich. Womit sie zweifellos Recht haben. Zudem seien die Befragten mehrheitlich der Ansicht, die Preise seien willkürlich und änderten sich ständig. Fast 95 Prozent der Studienteilnehmer wünschen sich ein einfach aufgebautes und transparentes Tarifsystem. Mehr als Dreiviertel befürworten dabei einen günstigen Festpreis statt vieler Sonderangebote. Zudem plädiert die Mehrheit für kilometerabhängige Preise.
So verständlich diese Forderungen aus Kundensicht sein mögen, wirtschaftlich sind sie naiv und für ein Unternehmen wie die Deutsche Bahn überhaupt nicht gangbar. Als ich letzte Woche Meldungen über dies Studie des VCD las, kam mir sofort Professor Hermann Simon in den Sinn, der gerade ein Buch mit dem wunderbaren Titel „Confessions of the Pricing Man“ veröffentlicht hat. Wie der Gründer von Simon Kucher & Partner den VCD-Vorschlag wohl kontern würde? Sein Kommentar, verbreitet via Pressemeldung, ließ nicht lange auf sich warten und ich stelle ihn hier gerne zur Lektüre bereit:
Von Professor Hermann Simon
Hermann Simons neues Buch “Confessions of the Pricing Man – How Price Affects Everything”
Die Bahn braucht differenzierte Preise. Damit entsteht zwangsläufig eine gewisse Intransparenz. Das ist gewollt und sinnvoll. So fordern viele Nutzer und auch der Verkehrsclub Deutschland, der die entsprechende Erhebung durchführte, rein entfernungsabhängige Kilometerpreise. Dieses Preissystem galt bis in die neunziger Jahre, da technisch nichts anderes möglich war. Heute würde ein solches System völlig an der Realität und am Kundennutzen vorbeigehen. Nehmen wir das Beispiel der Strecke Köln Hauptbahnhof – Frankfurt Flughafen. Über die Rheinstrecke und Bonn Hauptbahnhof braucht der Zug zwei Stunden und sechs Minuten, auf der Hochgeschwindigkeitsstrecke über Siegburg/Bonn sind es lediglich 54 Minuten. Das ist ein Zeit- und Nutzenunterschied, der insbesondere Geschäftskunden und Pendlern sehr viel wert ist. Warum sollte die Bahn für diese völlig unterschiedlichen Leistungen den gleichen Preis verlangen? Die Preisdifferenzierung ist tatsächlich enorm. Ein Fahrkarte 2. Klasse über die Rheinschiene nach Frankfurt Flughafen kostet 46 Euro, über die Hochgeschwindigkeitsstrecke muss man im Normaltarif 67 Euro, also fast 50 Prozent mehr zahlen. Offensichtlich sind sehr viele Kunden bereit, den höheren Preis zu zahlen, wie man an der hohen Auslastung der Züge auf der schnellen Verbindung sehen kann.
Die Bahn ist kein Wohltätigkeitsverein
Die Bahn ist ein Unternehmen, das nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen geführt werden soll. Sie ist kein „Wohltätigkeitsverein“, sondern soll einen angemessenen Gewinn erzielen, um Investitionen für die Zukunft finanzieren zu können. Auch wenn der einst von Mehdorn geplante Börsengang nicht zustande kam, muss die Bahn gewinnorientiert arbeiten.
Differenzierte Preise sind der effektivste Gewinntreiber. Die Bahn könnte hier noch deutlich weitergehen. So wäre es durchaus angebracht, in starken Verkehrszeiten wie am Freitagnachmittag/-abend und am Sonntagnachmittag/-abend einen Zuschlag zu verlangen. Die Kunden brauchten dabei nur einen geringen Aufpreis zu zahlen. Drei Euro für die 2. Klasse oder fünf Euro für die 1. Klasse erscheinen sinnvoll. Ein solcher Zuschlag hätte zwei Effekte: Zum einen wären die Züge weniger überfüllt, zum zweiten würde die Bahn mehr Gewinn erzielen. Insbesondere die Billigairlines zeigen, dass solche differenzierten Preise sehr effektiv sind.
Allerdings sollte die Bahn nicht den Weg der Fluggesellschaften gehen und nur Fahrkarten mit Reservierung verkaufen. Dieser Versuch wurde bereits einmal im Jahre 2002 gemacht und scheiterte damals. Die Flexibilität des deutschen Bahnsystems ist für die Kunden äußerst wertvoll. Mit einer normalen Fahrkarte kann man jeden Zug benutzen. Dieser Vorteil sollte nicht aufgegeben werden. Zwar machen das andere Eisenbahnen, wie etwa die französische, anders. Aber das französische System, insbesondere im Fernverkehr, besteht praktisch aus einem Stern, der von Paris ausgeht, und hat eine völlig andere Struktur als das stark vernetzte deutsche System.
Die Bahn sollte die Preise weiter differenzieren
Ein sehr attraktives Angebot der Deutschen Bahn ist die Bahncard, die mittlerweile von mehr als fünf Millionen Kunden gekauft wird. Sie schafft eine hohe Kundentreue. Jedes Mal, wenn der Kunde eine Fahrkarte kauft, hat er ein Erfolgserlebnis, denn er bekommt 25 beziehungsweise 50 Prozent Rabatt. Bei der Bahncard 100 braucht er sogar nur einmal im Jahr eine Fahrkarte zu kaufen, danach kann er beliebig oft und beliebig weit fahren. Es gibt weltweit nur ein weiteres Beispiel einer bezahlten Rabattkarte, das ähnlich erfolgreich ist, nämlich Amazon Prime.
Die Kritik an der Preisdifferenzierung der Bahn und der damit einhergehenden Preistransparenz ist weitgehend unangebracht. Eher sollte die Bahn ihre Preise noch stärker differenzieren.
by Christoph Berdi | Nov 27, 2015 | Allgemein, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Thyssenkrupp, seit 1999 fusioniert und mit Sitz in Essen, schreibt mit dem Marken-Relaunch seine Geschichte fort und positioniert sich als der diversifizierte Technologiekonzern, zu dem er sich in den vergangenen Jahren entwickelt hat.
Konzernzentrale in Essen: CEO Dr. Heinrich Hiesiger vor dem neuen Markenauftritt (Foto: Thyssenkrupp).
Ein notwendiger Schritt, denn die Marke repräsentierte bis dato eine vergangene Welt. Der Bogen, das Markenerbe von Thyssen, sowie die drei Ringe, die Reminiszenz an das alte Krupp-Logo, standen für eine Stahlindustrie alter Prägung, für jenen „Pulsschlag aus Stahl“, wie ihn Herbert Grönemeyer in seinem Lied „Bochum“ besang. Man sieht die Stahlbrammen quasi vor sich, spürt die Hüttenfeuer und hört den Lärm der Walzstraße. Aber Thyssenkrupp hat immer weniger mit dieser archaischen Schwerindustrie gemeinsam. Der Anteil des Industriegüter- und Dienstleistungsgeschäft am Gesamtumsatz von 43 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2014/2015) wächst weiter, während sich der Anteil des Stahlgeschäfts bereits von 60 auf 30 Prozent halbiert hat,
Vorstandschef Dr. Heinrich Hiesinger beschreibt die Ausgangslage so:
„Thyssenkrupp hat sich in den vergangenen Jahren nachhaltig verändert. Wir sind heute ein anderes Unternehmen. Wir sind diversifizierter und stabiler geworden, werden aber noch nicht überall als der leistungsfähige Industriekonzern wahrgenommen, der wir sind und künftig noch mehr sein wollen. Deshalb haben wir uns entschieden, die Marke weiterzuentwickeln.“
Hiesinger geht es auch darum, ein positives, weithin wahrnehmbares Zeichen zu setzen, denn Thyssenkrupp gehörte in den letzten Jahren durchaus zu den Sorgenkindern der deutschen Wirtschaft. Fehlinvestments in Stahlwerke in den USA und Brasilien, letzteres ist noch nicht verkauft, Korruptionsdelikte und Kartellvergehen führten letztlich vor zwei Jahren zu diversen Wechseln in Topmanagement und Aufsichtsrat. Gerhard Cromme, langjähriger Krupp-Chef und Vater der Fusion von Thyssenkrupp, legte sein Mandat als Vorsitzender des Aufsichtsrats damals nieder. Keine schönen Schlagzeilen.
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by Christoph Berdi | Nov 25, 2015 | Allgemein, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
“Für uns ist Unabhängigkeit wichtiger als Wachstum. (…) Unser Ziel ist es, immer wieder Produkte auf den Markt zu bringen, die Legenden werden wie beispielsweise der Kopfhörer Orpheus. Das geht nur, wenn wir nicht an Quartalsergebnissen gemessen werden.”
Andreas Sennheiser im Interview mit der Süddeutschen Zeitung, 9. November 2015. Sennheiser ist ein im Consumer- und Profibereich erfolgreicher Audio-Spezialist mit Sitz in Wennebostel bei Hannover.
by Christoph Berdi | Nov 24, 2015 | Kontext & Gesellschaft, Kunst & Kultur, Marken & Marketing, Soul & Food, Unternehmen & Management
X-Wing-Fighter: Lego-Spielzeug aus Star War VII “Das Erwachen der Macht”
Star Wars gilt als eines der großen Märchen unserer Zeit. Das Strickmuster ist so klar und einfach, als hätten es die Brüder Grimm aufgeschrieben. Gut und Böse, eine Prinzessin, gleich mehrere Helden, ein dunkler Ritter – allesamt archetypische Figuren, denen der Zuschauer durch epische Kämpfe und innere Konflikte, durch Freud, Liebe und Leid folgen kann. Immer in der Gewissheit: Am Ende wird alles gut, und wenn es noch nicht gut ist, folgt der nächste Teil. Star Wars – ein Geniestreich von George Lucas und ein Riesengeschäft.
Die Filmsaga begann 1977. Die Sehnsucht nach Geschichten mit den Helden und Schurken auf der jeweils richtigen Seite war damals, im kalten Krieg und nach dem Vietnam-Debakel der US-Amerikaner, offenbar groß. Dabei glaubte zunächst kaum jemand an den Erfolg, auch 20th Century Fox nicht. Leichtfertig überließ das Studio deshalb George Lucas die Rechte am Merchandising, an Fortsetzungen und an der Filmmusik. Diese Entscheidung rangiert auf der Rangliste verpasster Chancen wohl nur knapp hinter dem schwarzen Tag der Plattenfirma Decca, die einst eine Band namens The Beatles ablehnte. (more…)
by Christoph Berdi | Oct 14, 2015 | Allgemein, Marken & Marketing
Die “Zukunft des Handels” war das Thema meines Vortrags beim Cityring Dortmund. Es ist zwar schon eine Weile her, aber ich finde gerade diesen netten Facebook-Post mit diesem gelungenen Foto zu einem hochinteressanter Abend mit einer lebendigen Diskussion. Ich habe über den demographischen Wandel, die Notwendigkeit zur Digitalisierung und Mobile Payment gesprochen. Und darüber, dass die Dortmunder Innenstadt, begrenzt durch die Wälle, wie ein riesiges Einkaufscenter funktioniert. Mit Gleisanschluss, denn der Bahnhof liegt ja just an einer dieser Ringstraßen um die City. Diese Kompaktheit begrenzt zwar das Wachstum, aber um zusätzliche Flächen sollte es angesichts der Digitalisierung und der demographischen Entwicklung im deutschen Einzelhandel sowieso nicht mehr gehen. In der Vielfalt auf engem Raum liegt aber eine echte Chance zur Positionierung und weiteren Profilierung im Wettbewerb der Einzelhandelsstandorte, vor allem, wenn es gelingt, die Qualität des Angebots weiter zu heben.
by Christoph Berdi | Sep 9, 2015 | Allgemein, Marken & Marketing, Unternehmen & Management
Auf dem IHK-Handelstag NRW am Anfang September in Köln habe ich einen Impulsvortrag zum Thema „Qualität betonen!“ gehalten. Auf Qualität zu setzen, so meine ersten Gedanken, ist doch im Einzelhandel eine Selbstverständlichkeit, worüber also reden? Bei genauem Hinsehen entpuppt sich die Qualitätsstrategie als schwierig, denn Qualität hat einige für Industrie und Handel gleichermaßen unangenehme Eigenschaften … Hier einige Auszüge aus meinem Vortrag:
1. Qualitität ist relativ
Natürlich gibt es eine objektive Seite der Qualität. Sie wird bestimmt durch State-of-the-Art-Technologie, feine Stoffe in der Modeindustrie und beste Zutaten bei Lebensmitteln, Nachhaltigkeit, begleitet von Normen und Gütesiegeln, die sagen: Hey, das hier ist gut. Und das Konzept des „Total Quality Management“ mit seinen Regeln, Audits und klar gegliederten Prozessen strebt natürlich an, ein aus Anbietersicht bestmögliches, verlässliches und reproduzierbare Ergebnis zu liefern. Soweit, so vielversprechend.
Am Ende zählt gerade für Einzelhandel aber nur eines: die durch die Zielgruppen und Kunden wahrgenommene Qualität. Qualitätsempfinden ist in einem großen Maße subjektiv. Was der eine großartig findet, lässt den anderen schaudern. Man denke nur an Hifi-Markt. Bei manchen Bluetooth-Lautsprechern, die ein begeisterter Käufer gerade für ziemlich klasse hält, stehen High-End-Enthusiasten die Haare zu Berge. Folgereichtet wird Qualität in der Marketinglehre auch als „Erfüllungsgrad eines individuellen Abnehmerbedürfnisses“ definiert.
Um es auf einen Nenner zu bringen: Qualität ist, was der Kunde für Qualität hält.
2. Qualität ist selbstverständlich
Wir leben in einer Zeit, in der die Verbraucher so aufgeklärt sind wie nie. Sie sind über ihre Interessensgebiete manchmal besser im Bilde als die Verkäufer, und sie sind sich gegenseitig wichtig als Empfehler und Verkaufsberater. Gleichzeitig tun sie in immer stärkerem Maße über die sozialen Netzwerke kund, was sie von Innenstädten, von Läden, von Waren und Dienstleistungen halten. Sei es, indem sie Punkte und Sternchen vergeben, oder durch mehr oder weniger lange und fundierte Kommentare. Diese Transparenz und dieser Austausch tragen zusätzlich dazu bei, das Qualität als selbstverständlich wahrgenommen wird. Qualität zu bieten ist nichts Besonders, sondern eine „Commodity“: Bitte alles, in exzellenter Qualität, für wenig Geld. Es gibt Märkte, die stärker betroffen sind, etwas die Unterhaltungselektronik, und solche, die weniger betroffen sind. Aber es zeigt sich an diesem Trend doch eines: Qualität ist nicht das Tüpfelchen auf dem i für die Entscheidungen des Verbrauchers, sondern eine Voraussetzung. Wer Qualität feilbietet, hat noch nichts verkauft.
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