Nun kommt der Schriftzug von Google also serifenlos daher, hat sich ein schlichteres Kleid zugelegt. Nur das neckisch gegen den Uhrzeigersinn gedrehte “e” setzt einen kleinen Störer ins aalglatte, bunte Logo.
Das ist nun vor allem auf mobilen Endgeräten prägnant und klar sichtbar, angepasst und modernisiert für die vergleichsweise kleinen Displays der Smartphones und Tablets, sogar für Wearables wie Smartwatches. Ein logischer Schritt eben. Google ist keine Internetmarke mehr, das würde viel zu kurz springen, sondern eine Marke der digitalisierten Welt. Und die ist zunehmend mobil. Die Musik spielt vor allem auf den Smartphones. “Responsive Desgin” lautet deshalb eine vergleichsweise neue Anforderung an Websites. Ob auf dem großen Computerbildschirm, auf Handys oder Tablets, die Inhalte sollen immer optimal erfassbar und lesbar angeboten werden. Automatisch. Auch der -ber-Blog ist responsiv, in die Blogsoftware ist dieses Feature längst eingebaut. Man könnte auf die Idee kommen, dass die Digitalisierung das Leben “responsiv” macht, weil wir über den Zugang zu Information und Wissen an nahezu jedem Ort und zu jeder Zeit auf neue Situationen viel schneller reagieren können.
Google, und darauf weißt Andrian Kreye heute im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung zu Recht hin, geht aber mit dem Redesign noch einen Schritt weiter, proklamiert auch vier Punkte in den knalligen Markenfarben als tänzelndes digitales Zeichen für Google. Diese Maßnahme birgt immenses Kennzeichnungspotenzial für digitales Services und Produkte. Kreye schreibt:
“Theoretisch könnte man selbst eine patentierte Zelle mit vier Farbpixeln als Produkt von Google kennzeichnen. Vielleicht sogar ein Atom? Man muss die Zukunft nur weit genug weiterdenken.”
Das klingt zwar nach einer etwas zu intensiven Lektüre des ebenso mahnenden wie leicht phobischen Social-Media-Romans “The Circle” von Dave Eggers, aber die Richtung dieses Gedankens stimmt.
Das überarbeitete Branding steht eben auch für den immer größeren Anspruch der Firma, der vor wenigen Wochen schon mit der überraschenden Gründung der neuen Alphabet-Holding zum Ausdruck gekommen ist. Google hat sein Logo schon öfters neu gestalten lassen, aber mit seiner Serifenschrift stand es bisher noch zu den Wurzeln aus der Gründerzeit, in der Digitalisierung noch ein Abenteuer und kein Muss war. Die sind nun offiziell gekappt.
Was bedeutet aber das gekippte “e”? Nur eine Spielerei? Aufmerksamkeit heischend? Mir würde gut gefallen, wenn Google es als Reminiszenz an das Unternehmensmotto verstehen würde: Don´t be evil.
Die „Dialogplattform Einzelhandel“ hat die Arbeit aufgenommen. Bis 2017 soll sie Empfehlungen für Politik, Kommunen und Wirtschaft entwickeln. Es geht um die Frage, wie zukunftsfähige Handelsstrukturen in Zeiten der Digitalisierung und des demografischen Wandels gestaltet werden können.
Mit einer dürren Passage verkündeten CDU/CSU und SPD im Koalitionsvertrag von 2013 ihre Pläne für den Einzelhandel. Gemeinsam mit Unternehmen, Verbänden und Kommunen sollte eine Plattform ins Leben gerufen werden, sowohl um „die Verödung unserer Innenstädte zu verhindern, als auch, um die Versorgung im ländlichen Raum zu gewährleisten“. Es ist das Verdienst des HDE, dass diese dürftigen Sätze keine leeren Versprechungen der Politik bleiben, sondern als „Dialogplattform Einzelhandel“ einen breit angelegten Diskurs über die Zukunftsaussichten des Handels hervorgebracht haben. „Wir wollten ein möglichst dichtes Programm. Das hätten wir ohne den HDE gar nicht auf die Beine stellen können“, erklärte Sigmar Gabriel, Bundeswirtschaftsminister und Vorsitzender der SPD, bei der Auftaktveranstaltung mit über 200 Gästen in Berlin, und mochte das Projekt gar nicht hoch genug aufhängen: „Es geht auch darum, wie wir morgen miteinander leben wollen.“
Mein Beitrag über den Start der Dialogplattform Einzelhandel ist in handelsjournal 6/2015 erschienen. Übrigens: In der Headline steckt ein Wortspiel. Das löst sich nur für Weiterleser auf. Hier gibt es den gesamten Text:
Efficient Consumer Response – unter dieser Maxime begannen Handel und Industrie vor 20 Jahren mit einer engen Zusammenarbeit. Vor dem ECR-Tag 2015 schauen dm-Chef Erich Harsch, Stephan Füsti-Molnár, Geschäftsführer Henkel Wasch- und Reinigungsmittel, und Jörg Pretzel, Geschäftsführer von GS1, zurück und nach vorn.
Unter dem Schlagwort „Efficient Consumer Response“ arbeiten Handel und Industrie seit zwei Jahrzehnten zusammen. Was ist erreicht worden?
ERICH HARSCH: Das Besondere an ECR ist das „C“, der Consumer, die gemeinsame Arbeit zum Wohle des Konsumenten als Alternative zu einer konfrontativen Haltung zwischen Handel und Industrie, bei der es dem Handel darum ging, Konditionen zu bolzen, und die Industrie die Ware reindrücken wollte. Jetzt fragen wir Schulter an Schulter nach den Bedürfnissen der Konsumenten. Eine gemeinsame Informationsbasis hilft, die Prozesse zu durchleuchten, besser zu verstehen und damit auch die besseren Entscheidungen für den Kunden zu treffen.
STEPHAN FÜSTI-MOLNÁR: Insbesondere auf der Supply-Side, also auf der Seite der Industrie, haben wir gesehen, dass jeder für sich nicht die Möglichkeiten hat, solche Potenziale zu heben, wie wir sie durch ECR-Kooperationen erreichen. Ein Schwerpunkt der Zusammenarbeit liegt in der Standardisierung – dadurch können gemeinsame Prozesse optimiert und somit effizienter gestaltet werden. Diesem Weg haben sich Handel und Industrie erfolgreich in den letzten Jahren verschrieben
JÖRG PRETZEL: Mein wichtigstes Fazit ist: Die Kooperationsplattform hat gehalten. Die Verhandlungen zwischen Industrie und Handel sind nicht einfacher geworden, und trotzdem sitzen beide gemeinsam an einem Tisch. Es ist auch künftig das gemeinsame Ziel, ein verbessertes Angebot, eine höhere Warenverfügbarkeit und eine schnellere Belieferung im Interesse des Kunden zu erreichen. Wenn es uns nicht gelungen wäre, mit ECR diese Ebene der Kooperation zu schaffen und zu halten, dann würden wir heute auch nicht mehr dieses Interview führen.
Das Interview führte ich für die Ausgabe 6/2015 des handelsjournals. Den gesamten Text gibt es hier:
Nein, in Betrieb ist der Prototyp nicht mehr, nun muss laut Samsung erst einmal ge- und überprüft werden, ob sich das Konzept wirklich straßentauglich umsetzen lässt. Aber die Idee ist bestechend, die Bilder und Videos dazu sind klasse und Samsung rollt durch die Medien und Social Networks mit der Idee, Lkw´s transparent zu machen.
Eigentlich grandios, und wer öfter mal auf der Autobahn oder Landstraßen hinter einem Lkw hängt und ihn liebend gern überholen würde, der weiß es sicher zu schätzen, wenn er plötzlich den Durchblick bekommt: Kameras am Führerhaus eines Trucks filmen die Straße und übertragen das Bild auf einen großen Screen auf der Rückseite. Soweit, so gut, so PR-trächtig. Jetzt kommen die Haken. Wie groß würde das Invest für Speditionen? Wie resistent ist es im Alltag des Speditions- und Ladebetriebs? Wer haftet überhaupt, wenn die Übertragung auf den Screen gestört ist und es zu einem Unfall kommt? Lenken die Screens hinterdrein zuckelnde Fahrer nicht vielleicht zu sehr ab? Was sagen die offiziellen Prüfer, wie in Deutschland der TÜV, dazu? Falls es überhaupt dazu kommt. Der Samsung-Safety-Truck ist eine Idee der argentinischen Dependance der Werbeagentur Leo Burnett und von daher grundsätzlich auf Kommunikationserfolg angelegt. Der ist Samsung erst einmal sicher. Und der Agentur auch, denn die gewann mit diesem großartigen Einfall beim Werbefestival in Cannes einen Cyber-Löwen. Chapeau. Auch wenn der Safety-Truck damit nun wieder von der Straße verschwunden sein sollte – einen Impuls zum Thema Verkehrssicherheit haben Leo Burnett und Samsung allemal gegeben. Und mehrere Millionen Klicks auf Youtube sind wahrscheinlich nicht der Kampagnenqualität geschuldet, sondern dem Umstand, dass viele, viele Menschen die Safety-Truck-Idee spannend finden.
Von Deutschland aus betrachtet ist Cincinnati keine beliebige Stadt in den USA. Durch die Einwanderungsgeschichte der Stadt am und in Ohio gibt es eine tiefere Verbindung. Dass ihr schönstes Stadtviertel „Over the Rhine“ heißt, spricht Bände. Deutsche Einwanderer haben dieses bis heute in seiner Ursprünglichkeit erhaltene urbane Kleinod im 19. Jahrhundert so getauft. Als Rheinersatz musste der Miami and Erie Canal herhalten, der mittlerweile geschlossen ist, damals aber Over the Rhine und Downtown Cincinnati trennte.
Karl-Heinz Land, Internet-Ökonom und Gründer der Neuland Strategieberatung, über digitale Reife, die Rolle der CEOs und dematerialisierte Wertschöpfung.
Herr Land, gemeinsam mit der Universität Reutlingen hat Neuland ein Modell entwickelt, das den digitalen Reifegrad von Unternehmen abbildet. Nur von den Konzernen oder auch für klein- und mittelständische Unternehmen?
LAND: Das Schöne an dem Modell ist: Es funktioniert für eine Fünf-Mann-Galerie genauso wie für ein Unternehmen mit 200.000 Mitarbeitern. Das Digital Maturity Model bestimmt den Reifegrad in acht Dimensionen, von der Strategie und Führung über die Produkte und Menschen bis hin zur Governance und Technologie. Diese Aspekte haben Gültigkeit für Groß und Klein. Der neue Digital Transformation Report, der auf dem Digital Maturity Modell basiert, belegt das eindeutig.
Welche Ergebnisse fallen ins Auge? Was würden Sie den deutschen Unternehmen gern ins Stammbuch schreiben?
LAND: Was meist vergessen wird: Es geht bei der digitalen Transformation eben nicht nur um Technologie und schon gar nicht nur um Social Media, sondern ganz wesentlich um die Kultur und die Menschen im Unternehmen. Das größte Hemmnis sind Silos: eine Riesenverschwendung von Ressourcen. Wenn nicht Wissen geteilt und intensiv über die Abteilungen zusammengearbeitet wird, dann steht es um die Erfolgschancen schlecht. Es braucht eine Kultur des Austauschs und der Kollaboration und die entsprechenden technischen Systeme für eine demokratisierte Informationspolitik.
Hierarchien sind demnach fehl am Platz?
LAND: Absolut. Ich entsinne mich noch an ein Projekt in den 1980er-Jahren. Da wurde in manchen Konzernen viel Geld für „Executive Information Systems“ ausgegeben, nur um ein paar Topmanager mit exklusivem Wissen, Herrschaftswissen also, auszustatten. Das geht gar nicht mehr. Allein schon, weil das Management bei dem Tempo, dem Umfang und der Tiefe der Veränderung durch die Digitalisierung schnell zum Flaschenhals wird.
Das gesamte Interview lesen Sie hier im Business-Blog von Euroforum.